Как превратить талант в ключевой ресурс для развития бизнеса

Как превратить талант в ключевой ресурс для развития бизнеса

Тайичи Оно, отец концепции «бережливого производства», определил некогда семь видов потерь, которые не добавляют ценности продукту и при этом ложатся издержками на потребителя. Все они связаны с неэффективным использованием производственных и логистических ресурсов. Позже с легкой руки Джеффри Лайкера, автора бестселлера «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира», список потерь пополнился еще одним пунктом, изменившим понимание понятия «бережливое производство» — им стал неиспользованный талант. Подробнее об этом рассказывает Александр Андросов, CEO компании «Призма Пик».
558

Потери на неиспользованном таланте — следствие отсутствия инструмента оценки потенциала сотрудников, а также гибкого механизма перенастройки круга обязанностей, режима работы и т. п. конкретного работника. Неиспользование талантов — это пережиток индустриальной эпохи, когда человек рассматривался как придаток конвейера, хотя при ином отношении сотрудник может показывать больший KPI.

Содержание:

Как от неиспользования таланта сотрудников образуются потери

Идеология умного производства: на страже талантов

Умное бережливое производство глазами сотрудников

Как от неиспользования таланта сотрудников образуются потери

Отсутствие продуманных производственных процессов, нечеткие должностные инструкции — сотрудники выполняют лишнюю, не отвечающую их навыкам и компетенциям работу. Они растрачивают себя на то, что мог бы сделать менее квалифицированный работник, или тратят дополнительное время и усилия из-за отсутствия требуемых навыков и знаний.

Формальный подход к определению должностных обязанностей, режима работы конкретного сотрудника, при котором игнорируются его потребности, жизненные обстоятельства и другие факторы.

Отсутствие обратной связи с руководством — сотрудники, склонные к критическому мышлению и способные вносить, как это называлось в советские времена, рационализаторские предложения, не имеют возможности донести новаторские идеи до менеджмента.

Отсутствие возможностей обучения и развития для сотрудников — это обстоятельство подавляет инициативу, стремление к развитию.

Отсутствие продуманной системы поощрения сотрудников в зависимости от вклада каждого в развитие компании — это влечет к подавлению энтузиазма.

«Бережливые» бизнесы в идеале должны создавать условия, при которых сотрудник чувствует себя востребованным, ценимым и видит перспективы для роста. Это позволит персоналу не только приносить большую отдачу, но и снизит вероятность увольнения ценных кадров по собственному желанию. Поиск же нового сотрудника, интеграция его в сформировавшуюся производственную среду оборачиваются дополнительными издержками, исчисляемыми в конкретных, порой немалых, суммах.

Принято считать, что текучесть кадров на уровне не выше 10% говорит о том, что отношение к сотрудникам в компании находится на должном уровне.

Идеология умного производства: на страже талантов

Моя компания занимается разработкой и внедрением инструментов для построения умных бережливых пищевых бизнесов. Для «пищевиков» человеческий фактор более чем значим, ибо в буквальном смысле может отразиться не просто на качестве, но и на безопасности производимого продукта.

Мы регулярно сталкиваемся с тем, что «пищевики» рассматривают персонал в качестве источника угроз, а не ресурса. Это консервативный взгляд на бизнес. Актуальный подход предполагает построение бизнеса по образу умных городов. К слову, вопреки распространенному мнению, концепция Smart City — это вовсе не набор сервисов и протоколов, повышающих эффективность управления мегаполисом органами власти, с одной стороны, и уровень комфорта для населения — с другой. Фундамент идеологии умных городов — построение диалога между жителями и властью во имя совместного совершенствования городской среды.

В основе исповедуемой нами философии умного производства лежит формирование эффективной коммуникации между различными звеньями компании и сотрудниками внутри этих звеньев во имя повышения эффективности управления ресурсами компании, в том числе человеческими. Суть умного производства: все, что считается — управляется, все, что управляется — совершенствуется. Умное бережливое производство строится на прослеживаемости. Прослеживаемость предполагает построение системы автоматической фиксации любых действий на производстве в привязке к конкретным исполнителям, времени, выработке каждого сотрудника. Многоуровневая система управления производственными процессами (Manufacturing Execution System, MES), интегрированная с программным комплексом для управления компанией (Enterprise Resource Planning, ERP), позволяет обеспечить прослеживаемость до 500 тыс. операций за смену. Среди прочего датчики могут отслеживать перемещение работников по территории предприятия по персональным брелокам, карточкам или умным часам. Дополнительный контроль обеспечивает видеонаблюдение.

Получите бесплатно книгу издательства Русской Школы Управления «Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах» в удобном формате EPUB
Автор — Наталья Самоукина, кандидат психологических наук, специалист в сфере управления персоналом, бизнес-тренер и консультант.

В таком виде это напоминает тоталитарную систему (почти тюремного) контроля за происходящим на производстве, которая помогает нейтрализовать тот самый человеческий фактор. Но главное в этой системе — контроль качества, предполагающий, среди прочего, дегустацию продукции. В итоге менеджмент получает возможность отследить вклад каждого сотрудника не только в количественные производственные показатели бизнеса, но и в качественные характеристики конечного продукта.

Производитель может выявить точки, в которых увеличиваются или снижаются производственные затраты, качество продукта и другие показатели в зависимости от того, кто работает в этих точках. Одним нажатием кнопки можно в режиме реального времени получить отчет не только о KPI каждого сотрудника на основе его выработки, но и получить показатели, дающие представление о его отношении к работе, качестве исполнения служебных обязанностей. Анализ этих данных также дает четкое представление о том, насколько эффективно руководители различных подразделений работают с персоналом, точнее, с его потенциалом. Информация позволяет определить тех, кто вносит значимый позитивный вклад в бизнес компании, и тех, чей вклад оставляет желать лучшего.

Алгоритмы обработки информации позволяют получать аналитику, которая открывает уникальные возможности по работе с талантами. Среди прочего работа с этими данными позволяет выстроить более прозрачные, скоординированные и комфортные отношения между разными подразделениями и внутри каждого из них.

Умное бережливое производство глазами сотрудников

Каждый работник знает: информация о том, что и как он делает, абсолютно прозрачна, она определяется четкими алгоритмами. Ничто так не стимулирует ответственность и самоконтроль, как осознание этого факта. Он также способствует:

  1. Стремлению к саморазвитию: сотрудники понимают, что у них есть реальная возможность отличиться. Это будет замечено, что побуждает к обретению новых навыков.

  2. Укреплению уверенности в работодателе: сотрудник знает, что его труд будет оценен, это нивелирует желание искать профессиональное счастье «на стороне».

  3. Повышению профессиональной «капитализации» сотрудников: внедрение инструментов умного бережливого производства формирует отменную репутацию компании в профессиональных кругах. С одной стороны, это повышает стоимость ее персонала на рынке, что придает им уверенности в себе. С другой — это обстоятельство притягивает лучшие кадры на рынке.

Прослеживаемость позволяет получать данные, которые, если на то есть воля руководства и владельцев бизнеса, насыщают новым смыслом понятие «человеческий фактор». Появляется возможность оценивать вклад каждого в конечный продукт не только количественными, но и качественными показателями. Если взглянуть на эти показатели через призму эдакого патриархального отношения к бизнесу, когда рядовой работник и менеджмент компании находятся словно по разные стороны баррикад, сотрудник может навредить компании, не только не доложив в колбасу нужный ингредиент, но и не используя таланты во имя процветании компании. Для руководителей различных подразделений при таком подходе недоработкой будет считаться неиспользование способностей подчиненных. Однако, при рациональном подходе к делу, компании получают инструмент для стимулирования сотрудников за их навыки, инициативу, стремление к развитию.

На мясокомбинате, который был пилотной площадкой для внедрения нашей системы, в первый же месяц ее работы зарплатный фонд был оптимизирован почти на 12%. Количество брака снизилось в 1,8 раза. Текучесть кадров через полгода опустилась ниже 8%.


 

 
Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения редакции.
Сложно выбрать? Напишите, мы поможем!