Статья подготовлена на основе лекции бизнес-тренера, консультанта по организационному развитию и обучению персонала, преподавателя Русской Школы Управления Павла Бормотова.
Талантливые люди способны нарушать стандарты и правила, они привносят что-то интересное и новое в бизнес, но требуют к себе особого подхода. Бывает, что компания за ними просто не успевает, так как спектр интересов и личной вовлеченности талантов значительно шире, чем ее сфера деятельности.
Ошибки мотивации талантов
Мотивация — часть управления талантами, которая раньше называлась простым словом «заинтересованность». Умение заинтересовать себя и других — именно то, о чем многие говорят и к чему стремятся руководители. Человек ищет компанию, должность, оклад, которые ему интересны, поэтому он уже мотивирован. И одна из главных задач — не дать ему потерять эту заинтересованность. В плане управления талантами именно это имеет значение.
Ошибка 1: «Просто одни мотивированы, а другие — нет»
Некоторые думают, что мотивация — это качество человека, такое же, как экономность, ловкость или физическая сила. Что одним досталась большая порция этого качества, а других природа обделила.
На самом деле, люди не рождаются мотивированными. Чтобы убедиться в этом, достаточно просто понаблюдать за коллегами не только на рабочем месте, но и в частной жизни. Вы быстро убедитесь: у каждого есть некая сфера приложения сил, в которой он действует с большим энтузиазмом. Это могут быть, например, занятия спортом, свой огород или хлопоты, связанные с детьми. Значит, если кто-то не проявляет должной заинтересованности на работе, дело здесь вовсе не в характере этого человека.
В бизнес-процессе есть два полюса мотивации:
-
Мотивация достижения результата: как добиться цели любой ценой. Это опасный полюс, если брать его крайнюю точку. Как правило, таланты попадают именно сюда. Но, если что-то идет не так, они или быстро уходят, или «сдуваются».
-
Мотивация избегания неудачи: как сделать все так, чтобы за это ничего не было. Эти люди приходят на работу в 9.00 и уходят в 18.00, особых претензий к ним нет. Но, если от них требуется дополнительное приложение сил, ничего не получается. Их нельзя вовлечь, заинтересовать.
Между этими полюсами находится специфическая мотивация, она характеризуется как раз сферой приложения сил, в которой человек заинтересован.
Ошибка 2: Мотивация — это манипулирование
Некоторые считают, что мотивация — просто слово, за которым стоит некрасивый термин «манипулирование». А руководителям достаточно выучить парочку трюков — и сотрудники «горят» на работе!
В реальности мотивация работает только тогда, когда в производственных отношениях доминируют честность и взаимное доверие. Просто руководитель должен заботиться о том, чтобы у сотрудников была возможность профессионального роста, а на предприятии созданы все условия для развития.
ABC-анализ
Принцип ABC-анализа для персонала изначально был введен для оценки лучших кадров и поиска талантов. Основоположник ABC-подхода — компания General Electric, которая использовала его для развития своего присутствия во всем мире. В его основе лежит «принцип ящерицы»:
A — голова (15%).
B — тело (75%).
C — хвост (10%).
В соответствии с ним в GE взяли за правило избавляться от «хвоста» — тех сотрудников, что тянут компанию на дно, не приносят ничего полезного. А основную ставку сделать на «голову» — талантливых людей, которые двигают компанию вперед, вносят предложения, вовлечены и лично заинтересованы в работе.
В использовании ABC-принципа главное — не допустить того, что произошло с российским представительством General Electric в 2007 году. Здесь постепенно отрезали 50% из «тела» ящерицы, но не учли, что на любом рынке труда существует соотношение / экспонента качества и количества рабочей силы. Ее всегда много, но тех, кто нужен именно этой компании сейчас, всегда мало. И получилось так, что новых сотрудников брать стало неоткуда, а старые идти обратно не хотели.
Поэтому нужно вовремя перейти на ABCD-подход, в котором действует другой уровень оценки.
ABCD-подход
Существует более целостная и четкая система оценки:
A («три» или «9-10») — уровень мастерства или превосходящий уровень ожиданий по должности.
B («два» или «6-7-8») — базовый уровень (то, что должен уметь делать сотрудник на этой должности, правила поведения по отношению к внутренним и внешним клиентам).
С («один» или «3-4-5») — уровень развития (новый человек в компании, который адаптируется, проходит испытания).
D («ноль» или «0-1-2») — недопустимый уровень. В такой ситуации нужно решать: человек не подходит компании совсем или не подходит именно для этого направления, должности. Может быть, его можно переместить в другое подразделение, где он, возможно, перейдет на уровень C или B.
Например:
Один из важных принципов — клиентоориентированность. Сотрудников оценивают в десятичном исчислении по количеству жалоб и претензий клиентов или по количеству благодарностей.
Если сотрудник обслужил 10 клиентов, они не высказали недовольство, то он занимает уровень B. Если из 10 клиентов 8 были благодарны, он перемещается на уровень A, набирая 9-10 баллов.
1-2 замечания — это уровень С, необходимо поработать с клиентоориентированностью сотрудника: дать книги по выстраиванию деловых отношений, провести обучение. От D-сотрудника стоит избавиться.
При помощи схемы ABCD можно «вытаскивать» таланты: у каждого есть положительные и отрицательные качества, нужно знать свои сильные стороны и еще больше их укреплять, вкладываться в них — они компенсируют негатив. В бизнесе точно так же нужно вкладываться только в лучших и через них влиять на остальных — подтягивать персонал.
Ошибка 3: Ничто не мотивирует лучше денег
Это самая грубая ошибка. Некоторые убеждены, что подлинная основа мотивации — деньги. Равнодушных деньги взбодрят, халтурщиков научат добросовестности, подающим надежды прибавят энтузиазма. Другими словами, хочешь мотивированных сотрудников — маши у них перед носом денежными купюрами.
Есть много примеров, когда люди не переходят в другую компанию на большую зарплату, потому что им комфортно работать на старом месте. И соцпакет играет не последнюю роль — это важный инструмент управления талантами.
Чтобы выявить специфическую мотивацию талантов, нужно понять, к чему они стремятся. Человек идет на более высокую должность даже с меньшим окладом, но за определенной статусностью, или для него гораздо важнее система выгод? Для определения типа можно использовать методику УСК (уровень субъективного контроля).
Запомнить
- Таланты могут много дать компании, но требуют особого подхода к их мотивации.
- Важно не дать сотрудникам потерять интерес к работе.
- Помните о трех распространенных ошибках мотивации: считать, что мотивация — врожденное качество; ставить знак равенства между мотивацией и манипуляцией; считать деньги лучшим мотиватором.
- Для оценки кадров и поиска талантов используйте «принцип ящерицы» (АВС-анализ) и ABCD-подход.
- Немотивированных людей нет. Есть неправильный учет внутренних особенностей и возможностей человека.
Узнайте больше о секретах и откройте новые горизонты управления на курсе профессиональной подготовки «Школа профессионального руководителя».
