Agile в 2024 году: изменение и развитие методологии

Agile исполнилось 23 года. Метод, стартовавший как манифест по разработке программного обеспечения, сегодня ушел далеко за пределы ИТ. Его внедряют в телекоме, финансах, госсекторе, промышленности, ритейле. Компании массово отказываются от привычной waterfall-модели в надежде на рост эффективности и конкурентоспособности, ускорение производства.

Получают ли они то, что ищут? Далеко не всегда. Методы Agile требуют интенсивной трансформации на уровне оргструктуры, делегирования и организации процессов. А для успешного внедрения нужна не только решительность, но и четкое представление о том, где компания находится сейчас и куда хочет прийти. В противном случае есть огромный риск застрять в середине процесса без возможности объективно оценить преимущества нового подхода.

Но это никого не останавливает. Шутки про «Agile на заводе» перестают быть шутками: метод покоряет даже те отрасли, для которых гибкость не является критерием успеха. Почему так происходит и в чем секрет его масштабной популярности? На каком этапе развития находится методология сейчас и в каком направлении движется? Давайте разбираться в этих вопросах.

Содержание:

— Как и почему Agile покорил мир

— Противоречие и неопределенность: что предлагает метод

— Agile-2024: зрелость и «темная» сторона

— Домены и трансформация: кому не подходит Agile

— Что ждать дальше: новые фреймворки и enterprise

— Итоги

Как и почему Agile покорил мир

Истоки Agile лежат в глобальной трансформации, которую пережил мир за последние 40 лет, и в противоречии, которое породила эта трансформация. Проще всего идею можно передать через две концепции — VUCA и BANI.

VUCA — термин экономистов Уоррена Бенниса и Берта Нануса. Он описывает мир с 1980-х по 2020 год как непостоянный, сложный и меняющийся:

• V — Volatility: непостоянство, изменчивая среда и непредсказуемость.

• U — Uncertainty: неопределенность, невозможность делать прогнозы.

• C — Complexity: сложность, в том числе усложнение устройства мира и информации о нем.

• A — Ambiguity: неоднозначность, путаница между причиной и следствием.

VUCA столкнул людей с новыми вызовами. На первый план вышли креативность, творческое мышление, адаптивность. Но вскоре и этих качеств стало недостаточно. Появился новый термин, который в 2016 году предложил футуролог Жаме Кассио — BANI-мир.

• B — Brittle: немыслимая хрупкость, в которой единственный вирус способен обрушить экономики целых стран.

• A — Anxious: беспокойство, необходимость быстро принимать решения.

• N — Nonlinear: нелинейность, при которой даже маленький шаг может привести к серьезным результатам, а огромные усилия, наоборот, оказаться пустыми.

• I — Incomprehensible: непостижимость, огромные объемы информации и изменения, накатывающие подобно цунами.

Каждому элементу BANI можно противопоставить новые качества. Например, гибкость позволит справиться с хрупкостью систем, понимание контекста и прозрачность — с непостижимостью.

Помимо общесоциального уровня, эти концепции нашли свое место и в бизнес-стратегиях. Они прямо указали на то, с чем бизнес столкнулся в последние десятилетия: привычное планирование перестало работать. Планирование и прогнозирование исторически опираются на отсутствие изменений: планировать можно тогда, когда есть пул исторических данных, лучших практик и просто опыта. В новом мире, где прошлый опыт быстро обесценивается, а на анализ данных зачастую нет времени, эти стратегии оказались неэффективны. Нужны новые подходы, учитывающие глобальную неопределенность и необходимость в высокой гибкости.

Противоречие и неопределенность: что предлагает метод

Типичным примером планирования является Waterfall. «Каскадная модель» — это классический конвейер. В ее основе лежит воспроизведение результата на базе предыдущего опыта. Сегодня Waterfall принято ругать за отсутствие гибкости и даже «старомодность». Но долгое время эта модель отвечала задачам бизнеса вообще и ИТ как источника происхождения системы в частности. Более того, даже на сегодняшний день в бизнесе есть множество кейсов, которые намного лучше решаются в рамках проектного управления.

Однако именно ИТ-отрасль первой ощутила необходимость в пересмотре процессов. За последние десятилетия сфера разработки ощутимо усложнилась. Выросла конкуренция, требования к продуктам, а само направление из теоретического стало прикладным и коммерческим.

Модель Waterfall перестала отвечать новым вызовам:

• Оказалось, что клиенты не приходят с проектом, высеченным в граните — контекст меняется, и много доработок возникают уже в процессе.

• Постоянные доработки ломают схему производства, тормозят его и негативно сказываются на качестве продукта.

• Невозможно просто масштабировать успешные продукты и практики: сложный контекст подталкивает к постоянным поискам ответов.

В 2001 году в ответ на эти вызовы появился Agile, который аккумулировал ключевые практики достижения гибкости:

• Частые обновления и высокая скорость поставок изменений.

• Готовность к полному пересмотру конечной цели.

• Гибкие сроки реализации проекта.

• Распределенная ответственность: каждая команда отвечает за свой участок работы.

На практическом уровне для реализации этих шагов в Agile есть несколько методов, среди которых два наиболее популярных:

1. Scrum — революционный метод, работа по спринтам, позволяющая сочетать гибкость с квартальным планированием и отчетами.

2. Kanban — эволюционный метод, визуализация и ограничение потока работы, позволяющие мягко погружаться в Agile, не жертвуя производительностью.

Agile-2024: зрелость и «темная» сторона

По состоянию на 2024 год Agile-экспертиза российских компаний достигла практически мирового уровня. Средний опыт применения Agile в России в 2021 и 2022 гг — 3,4 года, тогда как в мире в период с 2018 по 2021 год этот показатель приблизительно равен 4 годам. Большинство компаний, которые сегодня находятся на этапе тестирования Agile — стартапы и небольшие организации до 50 человек (38%). В крупном бизнесе большинство компаний пребывают в процессе становления (60%).

При этом заметна тенденция к снижению количества новичков-экспериментаторов. На внедрение год от года решается все меньше компаний — и причины не только в том, что методология перестала быть новинкой и «все, кто хотел, уже перешли». Проанализировав кейсы и последствия, бизнес увидел «темную» сторону методологии:

• Сложности внедрения и преодоление сопротивления, как на уровне процессов, так и на уровне сотрудников.

• Трудности с целостным видением результата. Создание продукта, состоящего из отдельных небольших кусков, часто приводит к большим ошибкам и отсутствию единого представления о результате.

• Отсутствие структурности и возможности брать обязательства. Гибкость хороша далеко не везде. Достаточно представить, как будет выглядеть инвестиционный проект с горизонтом планирования в три месяца, как это принято в Scrum. Мало кто решится вкладываться в продукт с таким туманным будущим.

Как результат — сегодня Agile не кажется «серебряной пулей» абсолютно для всех. Очевидно, что одним компаниям приходится искать гибридные решения, сочетая фреймворки, другим — внедрять Agile через работу с консервативными процессами, а третьим и вовсе признать, что эта методология не для них.

Домены и трансформация: кому не подходит Agile

Первыми и самыми успешными пользователями Agile стали стартапы, потому что небольшие команды легче воспринимают изменения, а ошибки им обходятся дешевле. Но размер компании не единственный критерий, по которому можно оценить «применимость» Agile. Один из инструментов, который можно использовать как ориентир при выборе подхода — матрица Кеневина. Это система, разработанная Дейвом Сноуденом, руководителем Института управления знаниями на базе IBM. В матрице существует пять контекстов принятия решений в бизнесе:

1. Понятный.

2. Сложный.

3. Комплексный.

4. Хаотичный.

5. Неопределенный.

Два последних контекста — или домена — представляют ситуации, в которых бизнес вынужден действовать в режиме выживания, ни о какой Agile-трансформации речь не идет. Поэтому в контексте Agile для нас важны первые три: простой, сложный и комплексный домены.

Простой домен — это область выстроенных правил с лучшими практиками и прямой связью между причиной и следствием.

Сложный домен — это «известные неизвестные». Проблемы все еще предсказуемы, но причинно-следственные связи не очевидны. Для выработки эффективных решений требуются опыт и анализ.

Комплексный домен — это «неизвестные известные». Правильных ответов нет, причину и следствие можно выявить только ретроспективно. Поиск истины — это процесс тестирования гипотез.

Agile эффективен только в комплексном домене, когда финальный образ продукта не определен, а работа представляет собой тестирование гипотез. Гибкая методология позволяет снизить стоимость ошибок в процессе такого тестирования за счет коротких итераций работы и регулярной обратной связи от рынка. Именно поэтому Agile так «взлетает» в стартапах: с точки зрения теории все они работают в комплексном домене. А вот для компаний в простом и сложном домене преимущества будут не так очевидны, здесь работают другие принципы.

При высокой конкуренции бизнесу неизбежно придется трансформироваться, чтобы сохранить место на рынке. При низкой же конкуренции изменения могут происходить гораздо медленнее: в этом случае можно пойти по пути небольших изменений, чтобы высокий темп трансформации не сломал процессы, сделав компанию уязвимой.

Что ждать дальше: новые фреймворки и enterprise

Значит ли это, что Agile абсолютно неприменим в производстве или в крупных компаниях? Конечно, нет. Гибкая методология остается гибкой и адаптируется к новым требованиям. В ближайшие годы Agile ждет эпоха сложных внедрений и интеграции в enterprise-системы.

Инструменты такой интеграции есть уже сейчас. Это фреймворки, которые позволяют оптимизировать систему и встроить ее в сложный механизм крупной компании:

• SAFe®.

• Nexus.

• Lean Management.

• Spotify.

• LeSS и другие.

Самый распространенный в России на сегодняшний день — SAFe (Scaled Agile Framework®). На этапе становления его применяют 39% компаний, тогда как LeSS (Large-Scale Scrum) — только 9%, Nexus и Spotify — 4%. В крупном бизнесе фреймворк настолько популярен, что уже сейчас у нас есть бизнес-сообщество экспертов, готовых поделиться кейсами и лучшими практиками.

При использовании SAFe команды собираются в «поезда» — продуктовые группы потоков поставки ценности от 50 до 125 человек. Такие группы включают не только исполнителей, но и менеджеров высшего звена, которые возглавляют и направляют «поезд», а в последних «прочтениях» — и представителей коммерческого блока (продажи, маркетинг, обслуживание). Ежеквартально участники процесса встречаются, чтобы сверить планы и обязательства перед бизнесом и друг другом.

Результат, который дает внедрение фреймворка:

• Понимание предсказуемой плановой мощности.

• Прозрачность в части сквозных приоритетов, зависимостей и рисков.

• Предсказуемые механизмы построения квартальных планов.

В части конкретных бизнес-метрик:

• Рост скорости time-to-market на 35—75%.

• Рост продуктивности на 20—25%.

• Рост вовлеченности на 10—50%.

• Повышение качества на 25—75%.

В MANGO OFFICE, где автор статьи последние несколько лет внедряла SAFe, фреймворк позволил синхронизировать разрозненные команды, усилить горизонтальные кейсы и улучшить клиентский опыт. Имея на старте сложный портфель продуктов для разных бизнес-процессов и раздробленные команды, использующие классические инструменты типа Scrum, с помощью SAFe мы пришли к качественно новому результату.

Итоги

За годы существования Agile шагнул далеко за пределы ИТ: методологию используют в банках, ритейле, производстве и даже для саморазвития. При этом большинство компаний предпочитают адаптировать Agile под себя, сочетая фреймворки друг с другом или с собственными подходами.

Следующий шаг развития — активное внедрение Agile в крупнейших компаниях и обогащение в следующих направлениях:

• Развитие продуктовых методов.

• Использование OKR-целеполагания (Objectives and Key Results) вместо KPI (Key Performance Indicators).

• Развитие growth-структур для повышения скорости работы с гипотезами и поиска стратегий взрывного роста.

Но пожалуй самое важное — понимание, что Agile это не хорошо и не плохо. У него есть свои достоинства и недостатки, а также специфика, которую обязательно нужно учитывать при внедрении. Только такой ответственный и объективный подход гарантирует, что ожидания от Agile-трансформации совпадут с реальностью.

SAFe and Scaled Agile Framework are registered trademarks of Scaled Agile, Inc.