Спринт
Итерация в SCRUM (скрам) называется спринтом, весь проект делят на определенное количество таких итераций. Например, если проект начинается в январе, а финиширует в апреле, его разбивают на восемь двухнедельных спринтов. Длительность спринтов определяет владелец продукта (в парадигме SCRUM это заказчик проекта) и участники команды.
Нужно взять весь список требований, которые есть на старте проекта, и подготовить концепцию: их вносят в журнал, а владелец продукта расставляет приоритеты по выполнению.SCRUM — определенные принципы разработки, которые позволяют создавать бизнес-продукты в жесткие сроки. Основа метода — деление разработки на короткие интервалы (спринты) с фиксированными сроками, что делает процесс предсказуемым и гибким.
Команда может каждые две недели реализовывать несколько требований и показывать результат владельцу продукта. Два раза в месяц команда и владелец продукта будут встречаться, планировать работу на следующий спринт и обмениваться информацией.
Спринты в SCRUM
Как разрабатывать продукт
В итерационном подходе продукт разрабатывают параллельно. Каждая итерация должна включать (эти стадии особенно часто используют при разработке ИТ-проекта):
1. Проработку требований.
2. Создание дизайна.
3. Разработку продукта.
4. Тестирование.
Итерации
Для не ИТ-проектов логика остается такой же. Причем разные задачи одновременно могут находиться на разных этапах: по одной только уточняются требования, а другая — уже на стадии разработки.
Три важные части SCRUM
Метод состоит из трех важных частей:
1. Роли: владелец продукта, скрам-мастер, команда.
2. Ритуалы (типы событий): планирование спринта, обзор спринта, спринт ретроспектива, ежедневный скрам.
3. Артефакты (документы): бэклог продукта, спринт бэклог, burndown charts.
Этот простой для понимания подход описан всего на 18 страницах SCRUM Guide.
В этом материале мы опишем две первые роли. Узнать больше о методах управления проектами можно из курсов Русской Школы Управления.Роли в SCRUM
Скрам предполагает наличие трех ролей:
1. Владелец продукта.
2. Скрам-мастер.
3. Команда.
По сравнению с руководством по управлению проектами PMBoK, в скраме на одну роль меньше. Роль заказчика проекта в этой парадигме частично выполняет владелец продукта. Эти роли похожи, но не совпадают полностью. А скрам-мастер не похож на руководителя проекта.
Лишь команда проекта во всех системах — это участники проекта, которые выполняют какие-то задачи.
Владелец продукта
Владельцем продукта в SCRUM всегда выступает один человек, группа людей не может выполнять эту роль. Если проект сложный и один человек не может принять какое-либо решение из-за ответственности, нехватки компетенций или расстановки приоритетов, то он может создать рабочую группу или любой другой консультационный орган.
Но ответственность за принятие решения все равно будет лежать на одном человеке — владельце продукта. Компания доверяет средства (деньги, время сотрудников) на разработку проекта одному человеку, ожидая, что вложенные инвестиции принесут прибыль.
Поэтому владелец продукта должен разбираться в предметной области проекта.Владелец продукта всегда должен быть на стороне компании-заказчика, даже если проект выполняется подрядчиком. Бизнес-показатели владельца продукта зависят от успеха этого продукта, потому что либо он, либо его сотрудники будут использовать разработку в своей деятельности.
Задачи владельца продукта
1. Он фокусируется на вопросе «ЧТО ДОЛЖНО БЫТЬ СДЕЛАНО?» — какие функции нужно реализовать в продукте проекта. Владелец продукта не вмешивается в вопрос «КАК?», потому что этот вопрос — ответственность команды проекта. Если он станет вмешиваться в детали, может пострадать весь проект.
2. Владелец продукта отвечает за экономические показатели, например, рентабельность отдачи инвестиций (ROI). Чтобы проект был успешным, владелец продукта должен утверждать требования к продукту. Требования могут исходить из разных источников (от регуляторов, госорганов, пользователей, поставщиков). Все они стекаются к нему и его задача — отбросить ненужные и неактуальные, расставить приоритеты и пустить в проект только те требования, которые следует выполнять на данном этапе. Для этого ему нужно использовать любую удобную шкалу приоритетов.
3. Он участвует в планировании каждого спринта, находится вместе с командой при планировании задач на каждый период, отслеживает командную работу и регулирует расстановку приоритетов. В конце каждого спринта он принимает работу и дает обратную связь команде.
Вовлеченность, по сравнению с классическим заказчиком проекта по PMBoK, у владельца продукта в SCRUM гораздо выше. Он регулярно ведет список идей, физически присутствует на планировании спринтов, проверяет работу команды, обсуждает расстановку приоритетов.
Бывает, что менеджеры при внедрении SCRUM в компании не могут тратить столько времени на проект. Команда начинает подстраиваться под них, ломается двухнедельный ритм и все буксует.
Скрам-мастер
Многие думают, что скрам-мастер — это руководитель проекта, который в классическом подходе отвечает за срок, бюджет и достижение целей. Однако в SCRUM все не так.
Команде не нужен человек, который ежедневно принимает большое количество решений. Профессионалы, способные на это, уже есть в составе команды. Ей нужен тренер, который научит ее работать в новой гибкой парадигме, поможет бороться со старыми стереотипами (например, с требованиями описать постановку задачи на бумаге или собрать все необходимые подписи по инстанциям).
Задачи скрам-мастера
1 .Внедряет ценности Agile и практики SCRUM.
2. Помогает команде увидеть препятствия в работе.
3. Занимается развитием команды.
Скрам-мастер должен в принципе понимать сильные и слабые стороны каждого участника, предлагать основные принципы и форматы работы, популяризировать приемы и техники работы для повышения производительности команды.
Поэтому скрам-мастер не похож на руководителя проекта, который выбирает пути решения проблем, принимает сотни решений ежедневно и берет на себя ответственность. Скрам-мастер выступает модератором и помогает именно команде искать верные решения, даже если он сам знает, как нужно поступить в той или иной ситуации. Его главная задача — научить людей брать на себя ответственность.
