Как помочь сотрудникам принять изменения в компании

После перехода из нестабильного и сложного VUCA-мира в еще более хрупкий нелинейный BANI-мир нельзя рассчитывать на то, что процессы в компаниях не изменятся и мы будем работать, как раньше. Трансформация и гибкие подходы станут естественной частью развития бизнеса.

В 2023 году многие компании планируют перестраивать часть процессов, закрывать малоэффективные направления, пересматривать системы мотивации. Каждое из этих изменений может как укрепить команду, так и привести к оттоку людей.

Основной риск для любого лидера изменений — саботаж со стороны команды. Сотрудники могут молча делать все по-старому, придумывать «страшилки» или эмоционально высказываться, насколько «раньше» было лучше. Это происходит не потому, что команда подобрана плохо, а потому что так обычно психика человека реагирует на изменения. Новое пугает и вызывает стресс.

Исследователи Деннис Джафи и Синтия Скотт в статье «Выжить и преуспеть в период перемен» описали, как люди адаптируются к новому и представили цикл сопротивления изменениям. Если вы разберетесь, на какой стадии принятия нового находится ваша команда, вы сможете предотвратить саботаж изменений.

Цикл сопротивления изменениям Скотт и Джафи

Джафи и Скотт выделили четыре стадии реагирования на изменения: отрицание, сопротивление, исследование и согласие. На этапах отрицания и сопротивления человек еще привязан к прошлому и сравнивает с тем, как было раньше. На этапах исследования и согласия мысли обращены в будущее, человек прогнозирует, какую выгоду эти изменения ему принесут. Чем четче сотрудники осознают выгоду от изменений, тем быстрее пройдут все стадии сопротивления.

Давайте разберем каждый этап и способы коммуникации с сотрудниками подробнее.

Стадия 1. Отрицание

Сотрудники только узнали про изменения. Могут делать вид, что их это не касается, целенаправленно игнорировать нововведения.

Что делать:

• На портале, в рассылках или внутренних мессенджерах расскажите подробно, в чем суть нового проекта/процесса/изменения, для чего его запустили, почему по-старому больше не подходит. Объясните, как эти изменения повлияют на конкретного человека/отдел и какую выгоду им принесут в будущем.

• Информируйте сверху вниз: топ-менеджеры рассказывают руководителям среднего звена, руководители — лидерам команд, тимлиды — своим сотрудникам.

• Привлекайте первых лиц, если повод существенно влияет на работу компании. Для этого подойдут прямые эфиры, встречи со всей командой или видео/текстовые обращения.

• Задействуйте разные каналы и часто напоминайте об изменениях. Существует теория, по которой человеку до совершения целевого действия нужно минимум семь касаний с брендом. Для продвижения изменений этот принцип тоже подходит. Рассказывайте про нововведения на разных площадках: лично с участием лидеров мнений, на портале, в соцсетях, мессенджерах, с помощью видео, текста, плакатов, игр. Главное, чтобы человек увидел ваше послание в разных видах не меньше семи раз.

• Развенчивайте мифы. Почти со стопроцентной вероятностью в вашей компании тоже появятся мифы про изменения. Запустите короткий опрос, чтобы узнать, как люди поняли нововведения, какие возражения возникли, что им непонятно. После этого сделайте коммуникации со сравнением «миф — реальность» и отработайте возражения.

Стадия 2. Сопротивление

Сотрудники осознают, что изменения — неизбежность. Возникает страх за то, насколько хорошо они смогут адаптироваться, научиться работать по-новому. На этой стадии команда может открыто критиковать изменения, раздражаться.

Что делать:

• Признавайте их право быть недовольными. Письменно или при личных встречах выражайте согласие с тем, что сотрудники могут испытывать разные эмоции. Относитесь с уважением к людям с разными позициями.

• Собирайте обратную связь. Лучше пусть сотрудники выскажут негатив в вашей форме обратной связи или на горячей линии, чем в соцсетях.

• Вовлекайте во внедрение изменений. Собирайте идеи, как улучшить новый процесс/проект, организуйте конкурсы на выбор лучших по внедрению изменений (если это уместно).

Стадия 3. Исследование

Сотрудники начинают здраво анализировать, что изменения значат лично для них и компании. Понимают, что нужно сделать, чтобы принять нововведения.

Что делать:

• Информируйте об этапах развития нововведения. Если запустили новый процесс, рассказывайте, что уже сделано, каких промежуточных целей достигли. Хвалите за успехи.

• Поощряйте первых амбассадоров перемен. Находите тех, кто уже работает с учетом нововведения. Рассказывайте о них другим, просите делиться тем, в чем они видят улучшения для себя.

• Давайте возможность внести свой вклад в реализацию изменений. Привлекайте тех, кто будет помогать развивать новое.

• Признавайте усилия людей. Благодарите лично и публично тех, кто хорошо справляется с работой по-новому.

Стадия 4. Согласие

Сотрудники учатся новым навыкам, смотрят в будущее, видят возможности для себя от изменений.

Что делать:

• Напоминайте об успехах нового проекта/процесса.

• Поддерживайте тех, кто находится на пути к изменениям. Помогите им найти личную выгоду для себя. Вместе поставьте цели, что будет приемлемым результатом адаптации к изменениям.

• Напоминайте о преимуществах принятых изменений. Постарайтесь привязать выгоду к конкретным перспективам в будущем: привлечению новых клиентов, запуску новых продуктов.

Из модели Джафи и Скотт понятно, что придумать и один раз сообщить про изменения мало. Нужно системно помогать принимать изменения:

1. Рассказывать о сути, причинах и выгодах от нового.

2. В разных каналах напоминать про изменения.

3. Признавать возможность сотрудников испытывать разные эмоции.

4. Поддерживать инициативных.

5. Вовлекать в изменения.

6. Помогать найти выгоды для каждого.

7. Рассказывать о результатах внедрения изменений.