Performance Review: внедряем расширенную оценку персонала

Performance Review: внедряем расширенную оценку персонала

Как справедливо оценивать сотрудников, учитывая KPI и атмосферу в команде
694

По данным Advanced Performance Institute и Actuate Corporation, до пандемии измерением эффективности занимались 85% компаний, а 20—25% пытались улучшить показатели с помощью внедрения и отслеживания KPI. В 2021 году управление эффективностью персонала вошло в пятерку популярных HR-задач у российских работодателей. 

Причина этого кроется в желании работодателей повысить производительность труда. В среднем офисный сотрудник продуктивно работает только три часа из восьми — остальное время уходит на разговоры с коллегами, телефонные звонки и серфинг в интернете. Тем более что с переходом на удаленную работу во время пандемии контролировать сотрудников стало сложнее. Но проблема в том, что идеальной системы оценки не существует. Иногда на измерение KPI уходит столько же времени, сколько и на саму работу. Или персонал пытается «взломать» KPI, как, например, в нашумевшем случае с работниками банка Wells Fargo, которые выпускали кредитные карты без ведома клиентов и использовали другие схемы обмана, чтобы повысить свои показатели.

Вместо или вместе с внедрением строгих KPI попробуйте более этичные методы отслеживания эффективности. Например, Performance Review.

Что такое Performance Review

Performance Review — это метод оценки персонала, в котором изучаются не только hard skills или измеримые результаты работы, но и субъективные показатели, например, мотивацию сотрудника и отношение к нему членов команды.

Метод является расширенным вариантом «360 градусов» и «540 градусов», когда к оценке сотрудника привлекаются не только руководитель и HR-менеджеры, но также коллеги и клиенты. Фактически Performance Review выглядит как встреча с руководителем, на которой обсуждается план карьерного развития работника. До встречи нужно сформулировать критерии развития и собрать обратную связь от коллег и клиентов.

Performance Review — это гибкая модель, которую можно и нужно видоизменять под особенности вашей компании и конкретного сотрудника.

Сформулируйте критерии оценки

Performance Review предполагает использование разных критериев оценки для разных специалистов. Аргумент в пользу такого подхода — нет смысла оценивать младшего стажера, опытного сотрудника, начинающего управленца и руководителя большого подразделения по одинаковым параметрам. Каждый из них должен проявлять разные качества характера и развивать разные навыки. Для оценки можно внедрить шкалу, например, просить выставить балл от 1 до 5. Или сделать ее субъективной: «плохо», «нормально» и «хорошо».

Курс «Оценка персонала от А до Я»:

  • Как разобраться в современных методах оценки персонала и адаптировать их для нужд компании? 
  • Как овладеть актуальными инструментами анализа компетенций, какие методики использовать при подборе разных категорий работников? 
  • Как самостоятельно провести оценку методом ассесмент-центра?
Во время обучения вы подробно разберете эти вопросы, а также освоите практику отбора сотрудников для кадрового резерва и поиска талантов. Вместе с экспертами Русской Школы Управления сможете научиться применять полученные знания на практике.

Формулируя критерии оценки, важно придерживаться нескольких принципов.

Проверяйте hard skills. Продумайте условную дорожную карту, по которой может развиваться сотрудник, и оцените, на каком уровне он находится сейчас. Обычно для этого используют условную систему грейдов: указывают, какими навыками и знаниями должен обладать человек, чтобы сдать экзамен на соответствующий уровень.

Изучите soft skills. Важно сформулировать те навыки и черты характера, которые действительно важны для работы. Например, навык переговоров пригодится человеку, у которого много встреч, но вряд ли будет нужен сотруднику, работающему на конвейере. Для последнего важнее будет условная эмпатия, если он взаимодействует с командой. Или навыки оптимизации, если в его задачи входит изменение процессов.

В перечень soft skills для оценки важно добавлять еще и навыки, которые сотрудник пусть и не применяет сейчас, но хочет развивать. Например, человек работает на должности линейного специалиста, но проявляет лидерские качества. Значит, можно сделать это критерием оценки — выяснить, как обстоят дела сейчас, и на встрече уже подумать, как помочь коллеге развивать этот навык.

Оценивайте личный вклад и результаты работы. Здесь речь идет об измеримых KPI — показателях продуктивности, которые можно оценить. Важно не просто стандартизировать какие-то задачи и пытаться отследить их количество, но и учитывать так называемую неопределенность.

Например, не стоит ставить разработчикам софта в качестве KPI количество закрытых задач. Потому что один человек может выполнить десять несложных задач, значит, KPI будет выполнен. А другой тратит все время на решение одного сложного вопроса, но при этом KPI по количеству задач не выполнит.

Следите, чтобы система KPI была справедлива для разных специалистов и учитывала факторы, на которые сотрудник не может повлиять.

Внедрите субъективные критерии. Это может быть общее впечатление, насколько с человеком комфортно работать. Такой критерий нужен, чтобы оценивающие могли высказать мнение, дать информацию, которую заранее сложно предугадать и добавить в список для оценки.Смотрите также: Мотивация персонала — деньги или корпоративная культура?

Например, команда может высоко оценивать сотрудника по всем параметрам, но в субъективных критериях укажет, что с ним работать «нормально». И добавит, что «хорошо» не получается поставить, так как человек слишком замкнут. Такая оценка помогает сотрудникам посмотреть на себя со стороны.

Изучите мотивацию сотрудника. Это тоже субъективный критерий — насколько человек вовлечен в процессы компании, мотивирован на развитие в этой организации.

Добавляйте дополнительные критерии, если это нужно для оценки конкретного специалиста. Например, менеджеру в отдельную группу критериев обычно выносят управленческие качества. Для творческих профессий добавляют уровень так называемой насмотренности — это помогает отследить, развивается ли сотрудник в своей отрасли.

Кто должен оценивать

Для Performance Review вам нужны оценки по сформулированным выше критериям. Рейтинг составляется с учетом мнения всех заинтересованных в бизнес-процессах сторон:

  • Независимое тестирование. Обычно применяется только к hard skills. Это может быть собеседование с руководителем или тестирование знаний и навыков.

  • Оценка от непосредственного руководителя.

  • Оценка коллег, которые взаимодействуют с сотрудником.

  • Оценка от клиентов. Обычно к ревью привлекают клиентов, если сотрудник взаимодействует с ними в долгосрочных проектах. И просят дать оценку не по всем параметрам, например, спрашивают только о том, комфортно ли им работать с человеком.

  • Самооценка. Важно понять, не расходится ли оценка коллег и менеджера с самооценкой сотрудника. Если разница велика, это повод побеседовать с человеком, рассказать о том, как его воспринимают окружающие.

Оценку можно проводить через опросы. Например, составить анкеты с вопросами в Google Forms, а затем разослать их всем участникам: в итоге вы получите таблицы, данные из которых сводят в один график и получают среднюю оценку.

Как проводить ревью

Performance Review — это встреча и обсуждение результатов оценки. Обычно оно проводится раз в три месяца или два раза в год, поэтому у сотрудника и менеджера есть возможность посмотреть на данные в динамике и наметить цели.

На встрече важно придерживаться универсальной схемы:

  1. Сначала дать сотруднику изучить сводную таблицу с оценками.

  2. Показать направления, которые требуют внимания.

  3. Акцентировать внимание на критериях, которые получили позитивные отклики от руководителя и коллег. Процесс оценки вызывает стресс, поэтому важно добавить положительных эмоций на встрече.

  4. Затем можно переходить к обсуждению. Например, начать со сложных моментов — акцентировать внимание на критериях, которые получили плохие оценки. Спросить сотрудника, как, по его мнению, можно исправить ситуацию.

  5. Сформулировать action keys — понятный перечень действий, который поможет сотруднику. Важно не просто навязывать этот план, а сначала выслушать работника, и предложить помощь.

Например, вы проводите встречу с руководителем отдела интернет-маркетинга. У него все в порядке с результатами работы, но коллеги заметили, что с публичными выступлениями есть проблемы. Вы обсудили эту ситуацию и пришли к выводу, что из-за неопытности коллега слишком зажат — он стал руководителем недавно и еще не привык к выступлениям перед большой аудиторией. Сотрудник сказал, что готов поработать над собой — больше тренироваться, и за месяц развить навык. Вы конкретизировали его идею, предложив оплатить курс «Навыки публичного выступления» и разрешив ему тратить пять рабочих часов в неделю на обучение.

Это и есть результат встречи — выявленная проблема, проверка, что сотрудник согласен с оценкой и понимает необходимость развития, а затем поиск ресурсов и поставленная задача со сроком оценки и понятным результатом в виде законченного курса и развитого навыка.

Важно понимать, что сам процесс Performance Review не запустит мотивацию к саморазвитию у сотрудников. Это лишь инструмент сбора обратной связи и оценки эффективности. Мотивацией же может стать привязка результатов ревью к бонусам. Например, вы можете создать систему повышения зарплат, привязанную к Performance Review: сотрудники проходят ревью, происходит постановка задач, а через три месяца они проверяются. Если оценка стала лучше, зарплата повышается.

Когда ревью закончилось, нужно зафиксировать его результаты: заведите карточку сотрудника с историей его оценок. Отслеживайте с ее помощью выполнение поставленных после ревью задач.

Преимущества и недостатки метода

Основной недостаток Performance Review — трудозатраты на его запуск. Нужно сформулировать критерии оценки конкретного сотрудника, подготовить формы для опроса его руководителей и коллег, придумать измеримые KPI и создать систему их отслеживания.

Метод ревью подходит для небольших команд, в которых такие трудозатраты на одного коллегу будут оправданы. Если же запускать ревью в командах из нескольких сотен человек, процесс может потребовать слишком много ресурсов HR. Или же его придется упрощать.

Есть у метода и преимущества: вы получаете разностороннюю оценку персонала, которая основана как на измеримых KPI, так и на субъективных ощущениях коллег, что тоже важно. Заодно экономите время на создании плана развития — обычно он становится понятен на встрече, после обсуждения оценок и мотивации сотрудника.

Performance Review помогает повысить вовлеченность работников — люди чувствуют, что компания тратит время на их развитие, а значит, заинтересована в долгих отношениях. Наконец, ревью может стать основой для создания корпоративной системы обучения — с помощью оценки и встреч вы поймете, какие знания и навыки нужны вашим сотрудникам, и будете на основе этих данных создавать или выбирать курсы.

Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения редакции.
Сложно выбрать? , мы поможем!
Заявка на бесплатную консультацию
Хотите быть в курсе самых выгодных предложений и получать полезные материалы - *

*1 раз в неделю только самое важное и интересное из области бизнес-образования!

Заполните форму регистрации