Руководитель департамента управленческих программ обучения Русской Школы Управления, преподаватель Mini MBA Константин Тютюнов ответил на вопросы ведущей Ольги Новгородовой в эфире программы Деньги.PRO на Серебряном дожде.
Почему формат Mini MBA подходит управленцам
В начале 2000-х многие бизнес-школы боялись формата обучения Mini MBA. Им казалось, что управленцы его не поймут и не примут — мало времени для нужного объема знаний. Почему вы решили, что он пойдет?
Для начала расскажу о личном опыте. Сейчас я заканчиваю обучение в большой программе Executive MBA. После оплаты обучения я с некоторым ужасом думал, смогу ли я столько времени уделять учебе, физически присутствовать на занятиях, а затем применить материал на практике? Потому что сочетать напряженную работу с обучением трудно.
И я понимаю, что много получил от учебы, но это слишком большой объем: нужно выделять хотя бы 4 дня на очное обучение. Тебя дергают по рабочим вопросам на занятиях, какие-то нужно срочно решать. А еще нужно хотя бы несколько идей, которые почерпнул на курсе, запустить в рабочий процесс. То есть учеба выбивает из работы на несколько недель, каждый месяц проходит в легком хаосе. И полгода такого марафона выдержать действующему руководителю сложновато. Ну, это для тех, конечно, кто серьезно относится к работе и обучению.
Полгода — оптимальная форма, чтобы систематизировать ключевые навыки и не перегрузить руководителя. Это золотая середина.
Когда родилась идея Mini MBA, основным вопросом было: что ждет руководитель, собственник бизнеса, топ-менеджер от учебы? С одной стороны, он хочет изучить не отдельную область, а систематизировать большой объем знаний. С другой стороны, ему нужен процесс, встроенный в жизнь. Выкраивать время на самообразование в течение полутора — двух лет очень тяжело, поэтому полгода оказались хорошим сроком. Мы в РШУ экспериментировали с длительностью курса. В итоге поняли, что полгода — оптимальная форма, чтобы систематизировать ключевые навыки и не перегрузить руководителя. Это золотая середина.
В бизнес-мире любят оперировать понятием «достаточный результат». Мы привыкли работать на максимальный результат, с максимальной отдачей. А иногда он не нужен. Возможно, Mini MBA — это как раз тот достаточный результат. Не слишком много, а именно то, что тебе нужно прямо сейчас.
Да, с этой точки зрения мы нашли идеальный вариант для рынка. Есть спрос на изучение, есть клиентская база. Крупные форматы подходят узкому сегменту клиентов, микроформаты доступны многим, но не достаточны по результату. Русская Школа Управления нашла свою нишу, свой «голубой океан». Нас радовало, что никто не хотел повторять этот опыт. Сейчас, кстати, океан превратился в алый: практически все ведущие бизнес-школы и вузы страны ввели формат Mini MBA в свой ассортимент образовательных услуг.
Чем топ-менеджеры отличаются от обычных управленцев
У руководителя есть своя карьерная лестница, которая может начинаться с линейной позиции (бригадир, мастер, начальник отдела). Его задача — организовать работу сотрудников. С повышением область деятельности расширяется, приходится делегировать часть обязанностей, отлаживать процессы какого-то направления. Но руководитель еще не видит компании в целом, у него довольно короткий горизонт планирования. На верхней позиции топ-менеджера человеку нужно просчитывать, как его действия отразятся на всех подразделениях, стратегически видеть ситуацию на несколько лет вперед. То есть у топ-менеджера дольше горизонт планирования и шире картинка с точки зрения компании.
Я уверен, что это зависит и от размера компании. В малом бизнесе работа топ-менеджера гораздо тяжелее: он вынужден сочетать работу руководителей разного уровня. И он может погрузиться в рутину, будет хорошо справляться с работой, но компания от этого пострадает.
Насколько в России развит институт менеджеров и топ-менеджеров?
Он достаточно развит. В 90-е годы я начинал заниматься бизнесом и видел, что такое менеджмент того времени, то есть его отсутствие. Вчерашние учителя, военные, инженеры стояли во главе компаний, иногда с большим числом людей в подчинении. И менеджмент был нулевой. Кстати, именно на этом фоне я решил идти учиться на менеджера. С тех пор мы переместились в другую вселенную. Выросла армия компетентных руководителей: и образованных, и с практическим опытом. Но, как и везде, есть области, требующие развития.
За полгода можно точно определить, если человек не подходит. А вот для того, чтобы справиться с задачей, иногда и года мало.
А если сравнить с зарубежными топ-менеджерами?
У нас хороший уровень. Тем более, там тоже хватает проблем. Недавно я общался с директором по стратегическому развитию авиакомпании — они там в депрессии. Качество, система менеджмента отлажены хорошо, но в компании считают, что в мире это не нужно. А вот международная экспансия, креативность, что требуется сегодня для успеха, у них на нуле. Поэтому мы на паритете.
Правда ли, что топ-менеджер должен пройти все ступени в организации, разбираться в продукте, бизнес-процессах, чтобы с полным правом руководить людьми и управлять?
Хороший сценарий развития, если такая возможность есть (как в семейных фирмах наследника проводят по всем уровням). Но это не единственный маршрут, потому что от топа ожидают радикально новых идей: не просто фантазий, сгенерированных на мозговом штурме, а опробованных ранее. А как в последовательном и предсказуемом движении в одной компании попробовать новое? Поэтому хороший вариант решения проблем компании — пригласить человека со стороны. Гибкость подбора, переход из компании в компанию сотрудника стали частью жизни.
Но есть большие преимущества привлечения кандидата и из кадрового резерва. В этом случае работает мотивация самого человека и коллектива, когда виден карьерный лифт.
Если топ-менеджер нанимается со стороны, ему дается больше времени для того, чтобы проявить себя и показать результаты. Трудовым Кодексом РФ на адаптацию предусмотрен испытательный срок в полгода. Это не много?
За полгода можно точно определить, если человек не подходит. А вот для того, чтобы справиться с задачей, иногда и года мало. Как правило, результат компании привязывается к календарному периоду (квартал, год). Поэтому оценивать результаты решений топа с успехами компании можно как минимум через год — справляется ли он, можно ли доверить ему большую зону ответственности.
Чем управленцы «старого поколения» отличаются от новых?
Старое поколение было нацелено (и это хорошая черта) защищать достигнутое: имущество, завоевания, рынки. Молодые управленцы, мне кажется, иногда из принципа считают, что нет смысла защищать старое, что в новых продуктах, рынках, технологиях возможностей на порядок больше.
О компетенциях управленцев
В маркетинге происходит революция и для большинства руководителей огромный вызов — освоить digital-маркетинг, цифровой, интернет-маркетинг. И рядом с эффективностью бизнес-процессов находится цифровизация, цифровая трансформация. Целые блоки работы компании надо переводить на новую основу, иначе бизнес станет неконкурентоспособным.
Реформы, встраивание ИТ-решений, перестройка процессов — важнейшие компетенции. И еще часто обсуждаемый, но до конца не прочувствованный (на мой взгляд) топ-менеджерами «мягкий» навык — это умение взаимодействовать с людьми.
Еще мне кажется очень важным тиминг. Этот навык иногда не могут даже назвать, но его нехватку ощущают многие. Часто его путают с командообразованием, но это способность не образовать команду, а включиться в нее. Мне он кажется важным, потому что современному руководителю часто приходится включаться в новые команды — не только свою, но и соседних подразделений, других компаний, что подразумевает подключение не в роли руководителя,а в роли исполнителя, эксперта, а то и ассистента. И становится важна не его роль, а результат команды.
И нужно принять решение: пожертвовать бонусами (своими и своих коллег) в этом месяце за невыполнение задачи или признать: «Ребята, мы делаем не то!».
У топ-менеджеров это слабое место. Они долго притираются, включаются иногда хуже своих сотрудников. Знаю такие ситуации, когда у топ-менеджеров компетенций хватало с избытком для решения простейшей задачи, но они были неспособны работать в команде, быстро скоординировать действия. Это приводило к плохим результатам и срыву сроков.
Сейчас все больше бизнес-процессов основаны на проектной работе. Отсюда необходимость уживаться с любой командой и примерять на себя разные роли. За счет чего можно развить эту soft-компетенцию — тиминг?
Как минимум нужна практика, регулярное участие в работе команд. Причем важно брать на себя повышенные обязательства. Команда должна быть незнакомая, с неизвестными правилами, нельзя стараться везде быть руководителем.
Другой способ — поставить такую задачу в своем коллективе: ввести намеренные эксперименты, выявить, чего не хватает для работы в команде, отработать правила. И выработать для компании популярный сейчас Agile — гибкий подход к управлению в целом и к проектному управлению в частности. То есть развивать подобный подход или через развитие личных компетенций, или через командное обучение.
Об Agile-технологиях
О них много говорят, но где им научиться, часто никто не знает.
Даже в стандартные программы по проектному управлению включена Agile-технология, компетентный менеджер обязан о ней знать. У нас в курсе Mini MBA есть трехдневные занятия по управлению проектами. Основа обучения — это классический подход, но полдня посвящены использованию гибкого подхода в управлении. И это не единственный курс, их, наверное, пять.
Это как про менеджмент говорят: как можно было построить, например, египетские пирамиды без него, хотя наука о менеджменте зародилась 100 лет назад? Да, многие идеи могли возникнуть давно, но я не готов говорить, насколько они перекликаются с современным подходом к Agile. В середине 90-х годов компании набрали больших проектов и поняли, что классический подход (которому было 50 лет к тому моменту) дает сбои. Потрачены ресурсы, время, а итог получается не тот. Сама система не позволила скорректировать действия.
Есть внутренние регламенты, обязательства и KPI каждого сотрудника — все это связано в систему. И нужно принять решение: пожертвовать бонусами (своими и своих коллег) в этом месяце за невыполнение задачи или признать: «Ребята, мы делаем не то!». На уровне мышления люди озвучивали бы такие решения, но система подразумевает наказания. И все выполняют свою часть работы, а крайнего за неправильный итог всегда можно найти. Как говорят проектные менеджеры, это проблема функциональных руководителей.
К 90-м годам набралась критическая масса экспериментов в управлении, ориентированных на результат. Были наработаны кейсы, практика. И несколько проектных менеджеров написали принципы Agile, появились техники в его рамках (например, SCRUM).
Нужно признать, что успеха добиваются те, кто вкалывает.
Если совсем просто объяснить Agile, то это принцип: «Планирование придумали трусы». Главное — поставить цель, набрать мотивированную команду и не мешать ей. На самом деле, если в Agile и нет подробного плана, то есть свои правила. Это как быть эффективным в рамках большого блока работы, когда каждый участник сам принимает решения, какая ответственность лежит на исполнителях и координаторах. В Agile нет официального руководителя — есть человек, отвечающий за продукт и человек, отвечающий за процесс работы команды. Когда мы создали хороший рабочий процесс, постоянно поправляем ошибки, кто-то контролирует конечный продукт и в соответствии с внешними изменениями корректирует процесс — такая комбинация приводит к более быстрому и хорошему результату.
Об успехе и ошибках
Переработки сейчас не в моде, выходить на работу в выходные не конструктивно. Справедливо ли такое утверждение?
Очень противоречивая область рассуждений. Нужно признать, что успеха добиваются те, кто вкалывает. Но иногда нужен не максимальный, а достаточный уровень. А для достаточного уровня производительности, эффективности, достаточной, чтобы держаться на рынке, вкалывать вовсе не обязательно. Здесь все зависит от личного выбора сотрудника и руководителя: парадигма «мы комфортно существуем и не рвемся в передовики, зарабатывая на свой кусок хлеба» позволяет не перерабатывать. Но вокруг будет много конкурентов, которые вкалывают. И им достанется больший кусок рынка не потому, что они умнее, а потому, что они больше работают.
Какие самые частые ошибки совершают российские топ-менеджеры при выходе на мировой рынок?
Наверное, первая ошибка в том, что наши предприниматели очень боятся выходить на мировой рынок. Еще одна — переносить сработавшую модель рабочего процесса в новую обстановку. Это актуально и для тех, кто расширяет бизнес в соседний город или регион внутри страны. То, что сработает в Екатеринбурге, в большинстве случаев не сработает в Москве, и наоборот. Например, я тесно связан с историей развития сети «Додо Пицца», которая завоевала всю страну, но в Москву зашла с большим трудом. Потому что методы, работающие в регионах, в столице не подходят. Приходится вводить другую продуктовую линейку, по-другому организовывать бизнес-процессы и набирать персонал. Я выбрал эту компанию в качестве кейса, потому что она однажды заявила: мы завоюем мир! И сейчас работает в 11 странах. При этом модель работы, которая была успешной в 400 пиццериях сети, провалилась в Китае.
Как надо было поступить, чтобы избежать ошибки?
Настроиться на то, что при выходе в новую страну мы проводим эксперимент. Он может стать дорогостоящим, но оправдает себя.
Так, в Китае покупка и оплата пиццы проводится через мессенджер, эта система развита в стране. То есть нет кассиров, а на кухне работают сотрудники. Это модель отличается от российской. А в США и Англии оказалось, что не работает внедренная ИТ-система — она не переведена на английский язык. То есть еще одна ошибка — слабая подготовка всего процесса. Топ-менеджер может считать, что некоторые вещи легко даются (они регламентированы и реализованы), а при выходе на другой рынок этой базы нет.
Блиц-вопросы
Обучение за деньги или бесплатно?
За деньги и бесплатно. Но за деньги — оправдано.
Какой soft skill каждому нужно развивать прямо сейчас, независимо от профессии?
Продажи, потому что в жизни ты всегда кому-то что-то продаешь. Этот навык в России очень плохо развит.
Любое обучение будет бесполезным, если…?
Если не будешь применять на практике. Отучился — примени в работе. Даже если опыт провалится. Иначе обучение вылетит из головы через месяц.
Лучше взять сотрудника с опытом или молодого, перспективного и без опыта?
Готового, с опытом. Может, это цинично, но он быстро включится в работу и выдаст результат.
Поколение X, Y или Z перспективнее?
Я не верю в эту теорию. Всегда в ней сомневался. А недавно ВШЭ опубликовала исследование, что никто не может обнаружить особенности поколений. Все поколения хороши, а проблема отцов и детей будет всегда.
Кадры решают все?
Нет. Кадры — важный фактор, но есть огромное число не менее важных. Я считаю, что очень недооценивают менеджмент. Сложнейшую работу часто делают непрофессионалы. А ведь менеджмент решает все, в том числе и кадровый вопрос. В моей иерархии он выше.
Если в компании проводят обучение, то сколько денег за него должны платить сами сотрудники и должны ли вообще?
Бывают разные системы, но хорошо платить хотя бы часть. Это показывает ценность и ответственность.
Это психология: если человек не платит за продукт или услугу, то он ими не пользуется.
Да. С другой стороны, есть люди, которые заплатят деньги, чтобы их (условно) не трогали. И для них нужны другие стимулы. Но без мотивации тяжело учиться.
Назовите три лучшие книги для обучения топ-менеджеров.
-
На меня большое впечатление произвела книга Элияху Голдратта «Цель» и вся эта серия. Парадоксальный подход к оценке менеджмента и управлению компанией, как быстро добиваться результата в команде. И плюс к тому, это отличная книга в виде романа для тех, кто тяжело читает книги, написанные научным, профессиональным языком. Перечитывал несколько раз и готов рекомендовать.
-
Вторая книга — Тимоти Голви «Работа как внутренняя игра». Как в себе выстроить схему, чтобы было интересно, ты вовлекался в достижение цели и процесс работы.
-
Третье — советую почитать литературу по маркетингу. Меня больше всего впечатлил Клейтон Кристенсен и его концепция «Job to be done». Она поворачивает маркетинг к нуждам потребителя и делает это научно обосновано, что, мне кажется, в маркетинге потеряли в последнее время.
