Цифровая трансформация: как раскачать бизнес

Цифровая трансформация: как раскачать бизнес

Зачем оцифровывать бизнес-процессы, чему нужно учиться менеджерам и какие перемены ждут бизнес в ближайшие тридцать лет. Авторская колонка бизнес-тренера, преподавателя Mini MBA в Русской Школе Управления Сергея Трушкина.
2873

В систему управления каждый из нас с рождения погружен на бытовом уровне: кто-то управляет нами, кем-то управляем мы. Поэтому кажется, что сама по себе эта тема понятна и ограничивается лишь постановкой и выполнением задач. Однако и задачи могут ставиться неправильно.

Управлению тоже нужно учиться, но лишь несколько процентов менеджеров считают обучение ценностью и используют на практике то, что услышали на курсах. Остальные действуют по наитию — у них есть свое представление о том, что такое менеджмент.

Изменчивый мир

Вы способны управлять, если знаете способы управления, модели, инструменты. Это важно в современном мире, который слишком быстро развивается. У него даже появилось специальное название — VUCA-мир (от анг. volatility, uncertainty, complexity, ambiguity — волатильность, неопределенность, сложность и неоднозначность).

Сегодня одной интуиции уже недостаточно. От менеджеров требуются иные компетенции, а те, что были востребованы 50-70 лет назад, уже не актуальны. Полвека назад процессы развивались медленно, продукты и услуги появлялись редко. А сейчас большинство компаний не успевают за развитием событий. Новая действительность требует от них гибкости, быстроты и разумных подходов. А большинство менеджеров лишь интуитивно понимают, что нужно ускоряться, но не у всех это получается.

Хотите посмеяться — почитайте пятилетние планы компаний трехлетней давности.

Сегодня  остро стоит вопрос о цифровой трансформации компаний. Менеджмент надеется, что это ускорит развитие бизнеса.

Цифровая трансформация и ускорение процессов

Чтобы менять процессы быстро, их нужно оцифровать. И некоторые менеджеры специально идут учиться, чтобы узнать, как это лучше сделать. Но в основном компании предпочитают нанимать специалистов по цифровой трансформации. Однако опыт показывает, что часто ни управленцы, ни специалисты по трансформации до конца не понимают смысла этого процесса.

В 2018 году на форуме «Открытые инновации» эксперты назвали четыре основные проблемы, связанные с организацией цифровой трансформации компаний:

1. На рынке труда нет специалистов по цифровой трансформации.

2. У участников процесса номинальное понимание того, что такое цифровая трансформация. В результате возникает конфликт между собственниками и исполнителями.

3. Нет образовательной базы. Существует большой разрыв между консалтингом, разрабатывающим стратегию трансформации, и теми, кто внедряет стратегию изменений.

4. На рынке появились сомнительные специалисты в области цифровой трансформации, которые присваивают себе чужие достижения.

VUCA-мир требует от менеджеров других компетенций, о которых они не имеют представления:

  • Исследовательский навык. Топ-менеджеры должны исследовать бизнес-процессы, системы, ценность, которую компания несет на рынок, свою целевую аудиторию и ее потребности. К сожалению, исследованиями топы обычно занимаются лишь эпизодически.

  • Умение конструировать системы. Раньше конструирование было не нужно, потому что системы складывались эволюционно и спонтанно. В VUCA-мире этой компетенции нужно уделить особое внимание. Если вы не сконструировали систему за год, сама она уже не сложится. В итоге вы получите неэффективную систему управления, которая не решит вопрос выживания компании на рынке.

    Мало кто из топ-менеджеров выходит на уровень конструирования систем. Например, для предпринимателя это будет деятельность по конструированию продуктов и услуг с высокой ценностью и процессов тиражирования этой ценности на рынок.

В VUCA-мире проявляются поколенческие различия. До 1914 года технологии отставали от смены поколений, с 1914 по 1950-е они сравнялись в темпах, а потом технологии стали обгонять поведенческие ритмы. В то же время особой разницы между поколениями Y и Z нет, потому что они уже сформировались в «быстрых мирах».

Кстати, мнение о том, что современное поколение работников не признает контроля, неверно. Они практически с рождения обвешаны датчиками, за ними следят поисковые системы и гаджеты. Они живут в тотальной открытости и ничего не могут утаить и дают на это согласие, используя смартфоны и соцсети. А корпорации на основе получаемых данных развивают сервисы интеллектуального сопровождения, например, Google Assistant.

Роль обучения для менеджмента

Компании — лидеры всегда испытывают существенно меньшее напряжение. Да, их не всегда понимают, им приходится пробиваться, но аутсайдеры находятся в худшей ситуации. А без выстроенной системы управления лидером не стать.

Сейчас стал заметен рост запросов от компаний на воспитание кадрового резерва — специалистов, которые еще не являются менеджерами, но способны принести пользу бизнесу с помощью своей энергии и креативного потенциала.

Второй тренд — полное переформатирование топ-менеджеров через обучение, программы МВА, стратсессии. Внутри компаний уже начали понимать, что окружающий мир создает слишком много вызовов для бизнеса, но как быть с людьми никто пока не понимает. Образовательные проекты нужны, чтобы показать менеджерам выход, продемонстрировать неадекватность применяемых ранее мер, продуктов, услуг и объяснить, как и зачем создавать другие.

От планирования к моделированию

Раньше функции менеджмента не претендовали на системный подход: множество авторов и разных моделей были слабо согласованы. В VUCA-мире появляется цифровая координация, при которой приоритеты устанавливает система, а не люди. 

И сейчас уже всех устраивает одна формула: в первую очередь выполняются задачи, которые приносят больше денег.

Управленцы привыкли к основным функциям менеджмента: планированию, организации, мотивации, координации и контролю. Пора взглянуть на эти функции с другой стороны и вместо планирования ввести моделирование. Причем любая модель может находиться в памяти компьютера, а ее реализация и развитие должны происходить под контролем автоматизированной системы.

Контроль же должен быть цифровым и тотальным. Цифровым, потому что человеческое участие приводит к катастрофе (коррупция, сокрытие информации, ошибки при внесении данных и т.д.). Люди не должны заниматься данными, и технологии моделирования как раз помогают избежать проблем, связанных с человеческим фактором.

Новый подход

Рынки и целые страны стремительно меняются. Государства становятся все более социально направленными (например, появилось понятие безусловного базового дохода), роботы лишают людей работы. В ближайшие 20—30 лет нас ждут интересные изменения в трудовой сфере и бизнесе.

Однако гений Анри Файоля никто не отменял, и старые подходы к менеджменту остаются. Но в современном мире они должны реализовываться другими способами:

  • Через моделирование.

  • Через контрактование (взаимоотношения между компаниями).

  • Через конструирование ценностей.

  • Через цифровую координацию и контроль.

Именно этот набор инструментов позволит компаниям шагнуть в будущее. Компании станут цифровыми, а бизнес — роботом.

То же самое происходит с государственными законами: пока они пишутся и интерпретируются людьми, а не системой, они несовершенны, часто искажаются, что приводит к ошибкам.

Что делать менеджерам

Рутина делает людей несчастными: они не могут долго работать в отлаженном процессе. В бизнесе их развлекают сбои, проблемы, недостаток ресурсов. Людям нужно место, где они могут реализовать потенциал, а бизнес — это повторяющиеся операции. И как только вы сконструировали ценности и систему, которая их тиражирует, нужно подключать к работе роботов. Бизнес становится роботом, а у топ-менеджмента появляются важные функции по исследованию, конструированию и организации автоматических процессов.

Менеджмент привык эволюционно складывать системы и отношения, но это все происходит медленно, дорого и некачественно. И сейчас мы находимся на волне цифровой трансформации. Этот тренд появился неспроста: мы, наконец, поняли, для чего изобрели компьютер и как можем его использовать в менеджменте.

Разделение труда между человеком и компьютером

В человеческой деятельности мы привыкли использовать систему разделения труда: работа делится на операции для получения результата. А сегодня актуальным становится вопрос разделения труда между человеком и компьютером. За людьми остается интеллектуальная и творческая работа: исследования, конструирование и организация. Они работают с высокой неопределенностью и рисками. А компьютеру достанется рутина, тиражирование и распространение продуктов и ценностей.

К 2035—2050 году весь мир перейдет от бумажно-человеческих систем управления к системам на основе цифровых моделей.

Итак

  • Каждый из нас  с рождения так или иначе погружен в процесс управления, однако мы далеко не всегда знаем, как на самом деле нужно управлять.

  • Управлению нужно учиться. Лишь несколько процентов менеджеров понимают ценность обучения и способны применять новые знания в своих компаниях.

  • Современный мир требует от компаний цифровой трансформации.

  • Провести такую трансформацию можно, но она требует от менеджеров развития новых компетенций и иных подходов.

  • В частности, это переход от планирования к моделированию процессов и разделение труда между роботом и человеком.
comments powered by HyperComments
Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения редакции.
Сложно выбрать? , мы поможем!
Заявка на бесплатную консультацию