Например, вы директор по персоналу. Увидели, что блеск в глазах одного из наиболее успешных и активных подчиненных потух? Возможно, он перерос свою должность и заскучал. Конечно, если вы готовитесь к пенсии и собираетесь освободить для него должность, можно просто сообщить ему радостную новость и предложить свою помощь в подготовке к повышению. А если вы сами полны сил? Что сделать, чтобы работник понял, что и на этой работе еще есть кое-что интересное. Конечно, закон развития действует и для HR-менеджеров и все равно придет время, когда он пойдет искать лучшую долю. Давайте рассмотрим некоторые способы, при помощи которых можно удержать сотрудника и продлить его успешную работу в вашем отделе.
1. Обсуждайте карьерные планы открыто
Обсудите с работником открыто его карьерные планы и перспективы развития в компании. Например, вы можете сказать следующее:
«Я вижу, вы теряете интерес к работе, потому что хотите чего-то нового и развивающего. Конечно, когда-то должность директора по персоналу окажется вакантной. Думаю, вы вполне сможете занять со временем мое место. Но в ближайшие несколько лет я не планирую увольняться из этой компании, поэтому не могу предложить вам повышение.
Однако я буду рада, если вы пока останетесь в нашей компании, и думаю, что возможности вашего роста здесь еще не исчерпаны. Вы ведь хотите стать директором по персоналу? Так давайте готовить из вас директора по персоналу.
У вас уже есть знания и навыки, но, давайте, посмотрим, что мы вместе могли бы сделать, чтобы довести вас до этого уровня. Когда вы будете готовы, тогда спокойно подышите себе другое место и покинете компанию. Вот перечень функций, которые осуществляет наш отдел, вы делаете это и это (например, ведет подбор и обучение работников), но пока не занимались кадровым делопроизводством, бюджетированием ФОТ). Наверное, вы уже изучали это теоретически, но у вас нет практических навыков. У вас есть возможность получить их здесь. Давайте разработаем план вашего обучения».
2. Помогите сотруднику стать универсальным специалистом
Как правило, при построении карьеры в HR-сфере сотрудники либо специализируются в одной области (рекрутер становится начальником отдела подбора), либо профильный HR-специалист осваивает другие участки: кадровое делопроизводство, обучение персонала и другие, и становится HR-дженералистом. Из таких сотрудников и вырастают HR-директора.
Разделение зон ответственности в компании может быть также различным:
- Функциональным — отдел кадров, отдел подбора, отдел обучения.
- По бизнес-направлениям — HR-менеджеры разных направлений (при этом менеджер занимается всем: кадровым делопроизводством, подбором, обучением, но в рамках своего направления).
Именно такое разделение может помочь в управлении карьерой HR-менеджера. Поэтому если ваши работники заскучали, перераспределите зоны ответственности и начните воспитывать из них HR-дженералистов.
В программу обучения можно включить сферы, которые узкий специалист пока не освоил, но должен освоить, чтобы стать «универсальным солдатом». Для перераспределения работы может потребоваться приказ по компании и возможно внесение изменений в должностную инструкцию.
Смотрите также: Начинающий руководитель. Как не наделать ошибок3. Помогите ему учиться
Составьте план освоения новых знаний и получения навыков, помогите работнику реализовать его. Внедрение обучения внутри отдела хорошо скажется и на других сотрудниках.
Этот план не обязательно должен требовать затрат. Обучение можно реализовать и собственными силами. Обратите внимание, внутренние мероприятия может проводить как директор по персоналу, так и другие, более опытные, работники по их желанию.
Например, план может быть таким:
| Перечень мероприятий | Обучение |
| Посещение внешних обучающих мероприятий: бесплатные семинары и вебинары кадровых журналов, консалтинговых компаний, сайтов, выставок. |
Ежемесячно (при наличии бесплатных мероприятий), в течение рабочего дня. |
| Обучающие внутренние семинары. Подготовленная лекция — 30 минут. Обсуждение лекции, прочитанной литературы — 30 минут. | Еженедельно по пятницам в последний рабочий час (в течение рабочего дня). |
| Чтение специальной литературы (кадровый журнал, интернет-ресурсы). | В свободное от работы время, с докладом о прочитанном не реже одного раза в месяц. |
Менеджер по персоналу может и сам выступать в качестве спикера. Это поможет ему избавиться от страха публичных выступлений и удовлетворить чувство собственной значимости, ведь он уже достиг многого.
4. Будьте наставником
Как менеджер по подбору сможет на практике освоить новые знания в кадровом делопроизводстве? Например, выполняя задания на смежном участке работы под руководством другого работника (или руководителя) и замещая его во время отсутствия. Такая стажировка на рабочем месте, ротация сотрудника по разным участкам поможет расширить навыки. Осваивая другие участки, работник сможет понять, каких знаний и навыков, в том числе «мягких», ему не хватает и будет благодарен за возможность их расширить.
Особенное внимание уделите не текущей работе, а проектной. Например, если в холдинге решили срочно перевести 50 человек из одной компании в другую, к выполнению этого проекта можно подключить не только кадровика, но и менеджера по подбору, который хочет со временем стать директором по персоналу. Пусть он под руководством кадровика оформляет документы, которые изучил в теории.
Растущему работнику надо тренировать и управленческие навыки. Для этого придется передать ему часть своих функций, например, на время выполнения какого-то проекта, а также оставлять его за старшего на время вашего отсутствия. Если есть возможность разделить персонал отдела на группы (хотя бы пока неформально, без официальных назначений), то назначьте работника руководителем группы с 1-2 подчиненным, это будет для него школой руководства людьми.
«Книжная полка РШУ» — подкаст о классике мировой бизнес-литературы. Слушайте обзоры книг от наших экспертов.
5. Дайте понять, что будете рады его росту
Возможно, предпринятые меры помогут вам удержать сотрудника на время освоения новых знаний и навыков. Но когда-то все же придет время расставаться. Отнеситесь к этому философски: ведь подчиненные — это наши ученики. Когда ученики достигают уровня учителя, они неизбежно уходят. А вот отношения сохранить можно, чтобы потом продолжить сотрудничество на другом уровне. Поэтому разрешайте подчиненным искать лучшую работу. Работники, чувствуя свободу, не будут торопиться покидать ваш отдел. На мой взгляд, это и есть демократический стиль управления. Поэтому когда кто-то решит вас покинуть, он не будет таиться, а сообщит об этом, и вы с ним обсудите, как расстаться наиболее комфортно для всех.
И когда в спокойной обстановке, не таясь от вас, работник найдет работу с повышением (настраиваете его на это, зачем ему менять «шило на мыло», пусть не торопится в поиске), проводите его с благодарностью и с наилучшими рекомендациями. Ему это может быть уже и не нужно, но пригодится остающимся: остальные сотрудники увидят доброжелательное отношение, психологический климат улучшится.
Вы можете спросить, а какая вам польза от всего этого?
-
Во-первых, ситуация находится у вас под контролем, человек не уходит неожиданно и некоторое время вам удается его удерживать (возможно, несколько месяцев).
-
Во-вторых, вы повышаете свою квалификацию в обучении подчиненных.
-
В-третьих, если раньше вы руководили только рядовыми работниками, то назначая работника руководителем группы или отдельного проекта, у вас появляется новое качество — «руководитель руководителя», вы растете как руководитель.
