Повышать компетенции сотрудников необходимо, однако не все компании разрабатывают годовые программы развития персонала. Ниже — семь советов по подготовке таких программ от участника проектной команды онлайн-сервиса Beehive Александра Сорочинского. Читайте и берите на вооружение!
Содержание:
— Шаг 1. Определите потребность
— Шаг 2.Составьте модель компетенций компании
— Шаг 3.Оцените навыки каждого сотрудника на основании модели компетенций
— Шаг 4. Уточните потребность сотрудников в развитии
— Шаг 6. Выберите форму развития
— Шаг 7. Регулярно пересматривайте планы развития
Шаг 1. Определите потребность
Разрабатывайте программы развития с учетом потребности на разных уровнях, чтобы повышение компетенций было полезно не только сотруднику, но и позволяло компании увеличивать ценность реализуемых задач и проектов. Делать это можно как вручную, так и используя платформы и сервисы для автоматизации процесса.
- Потребности компании. Цель развития должна быть связана с целью бизнеса. Вы должны понимать, как хотите повлиять на бизнес при помощи развития сотрудников. Анализ бизнес-процессов, выявление возможностей для улучшения и правильные инициативы по обучению не только удовлетворят сотрудников, но и повлияют на чистую прибыль.
- Потребности подразделений или команд.
- Потребность каждого сотрудника.
Чтобы учесть цели бизнеса, интересы команд и ожидания сотрудников, создавайте план развития на основе модели компетенций компании и индивидуальных планов развития каждого работника.
Шаг 2.Составьте модель компетенций компании
Модель компетенций включает в себя как профессиональные навыки, связанные с конкретной предметной областью, так и универсальные и личные навыки. Она формирует четкое представление о том, что требуется от сотрудника. Эти данные используют в процессах подбора и оценки персонала.
- Специалист по компенсациям и льготам. Практический курс
- Директор по компенсациям и льготам. Интенсив
- Разработка и внедрение системы мотивации с нуля
- Нематериальная мотивация: как повысить вовлеченность сотрудников
- Руководитель отдела подбора и адаптации персонала
- Специалист по подбору и адаптации персонала
- Корпоративная культура в организации
Возможная структура модели компетенций:
- Описание должности.
- Трудовые функции (определяются должностными инструкциями).
- Навыки и компетенции, которые необходимы сотруднику для выполнения трудовых функций: набор hard skills с разбивкой на знания и умения; набор soft skills; личностные особенности.
- Необходимая мотивация.
- Стоп-факторы — компетенции и личные особенности, которых быть не должно.
Шаг 3.Оцените навыки каждого сотрудника на основании модели компетенций
Для проведения оценки используются один или несколько основных методов, которые дают объективное представление о компетенциях:
- Метод 360 градусов.
- Тестирование.
- Интервью.
- Оценку экспертами.
- Ассесмент-центр.
Наиболее универсальным является метод 360 градусов. Он позволяет сравнить самооценку сотрудника с мнением его окружения о нем по одним и тем же навыкам. Преимущество метода в том, что нет необходимости привлекать внешних экспертов. Результат оценки для удобства анализа представляют в виде Окна Джохари. В основе модели лежат 2 оси — самооценка и оценка экспертов (средняя из оценок окружения). Пересечение образует матрицу, состоящую из 4 зон.
Пример результатов оценки методом 360 в Окне Джохари. Источник: онлайн-сервис Beehive.
Компетенции, попавшие в очевидные зоны роста, развиты недостаточно. Так их оценивает и сам сотрудник и его окружение. Это навыки, на развитии которых необходимо сосредоточиться.
Такую оценку проводят как по soft, так и по hard навыкам.
Шаг 4. Уточните потребность сотрудников в развитии
Достаточно часто у сотрудников есть четкое представление о том, чему они хотят научиться. Возможно, им интересна новая технология, или есть желание перейти на более высокую должность и приобрести управленческие навыки. Просто спросите, в каком направлении они бы хотели развиваться.
Важной частью работы по созданию плана является поощрение сотрудника к предложению вариантов развития, в которых он заинтересован. Если они относятся к работе и не выходят за рамки бюджета, постарайтесь удовлетворять эти запросы везде, где возможно. Развитие вкупе с личной мотивацией сотрудника часто оказывается наиболее эффективным. Обучаемые должны видеть, что они от этого получают, чувствовать, что обучение актуально и полностью соответствует их целям.
Шаг 5. Сформируйте индивидуальный план профессионального развития с учетом потребностей компании и сотрудников
После того как собрана вся информация, составьте план развития вместе с сотрудником. При большой численности персонала и команд в процессе должны участвовать руководители команд и подразделений. При планировании учитывайте:
- Наличие дополнительных функций, требующих обучения, выполнение которых планируется передать сотруднику в будущем.
- Новые технологии, критически важные для развития бизнеса, которым следует обучать человека.
- Новые тенденции в управлении или бизнес-практики, которые хотите внедрить в компании.
Постарайтесь как можно больше прислушиваться к сотруднику. У вашего бизнеса, конечно, есть потребности, но, если работник сопротивляется идее освоения нового навыка, маловероятно, что развитие будет эффективным. Будьте готовы к компромиссу и постарайтесь найти справедливое соответствие между потребностями компании и потребностями персонала.
Сформулируйте с сотрудником конкретные задачи для развития и сроки их выполнения. Если это необходимо, определите наставника для каждой задачи.
Шаг 6. Выберите форму развития
Кроме оценки потребности компании и учета индивидуальных планов развития, важно выбрать правильную форму развития. Часто в компаниях используют модель 70-20-10, в которой сочетаются формальный и неформальный подход к развитию.
«От эксперта к руководителю» в удобном формате EPUB.
Автор — Елизавета Ефремова, организационный психолог, преподаватель программы MBA. Данная книга призвана помочь вам развить личную эффективность новобранца-руководителя. Она написана специально для тех, кто осознанно выбирает движение вверх по карьерной лестнице.
В ее основе лежит подход, при котором большая часть обучения и развития сотрудника (70%) проходит в процессе самостоятельной работы. На работу с наставниками и взаимодействие с коллегами дается только 20%. И еще 10% знаний сотрудник получает от формального развития, на которое тратит меньше всего времени.
- 70% развития — обучение на рабочем месте, выполнение рабочих задач и практика.
- 20% развития — совместная работа, взаимодействие с коллегами, тренерами, экспертами.
- 10% развития — формальное развитие, изучение специально подготовленных учебных курсов и программ.
Делайте ставку на 70% развития. Это собственный опыт сотрудника, а также знания, которые он получает при решении практических задач и работе над ошибками. К 70% развития относят:
- Рабочие задачи.
- Работу над проектами.
- Расширение количества обязанностей и их разнообразие.
- Обучение новых сотрудников.
- Исследовательскую работу.
Не игнорируйте 20% — это социальное развитие, которое базируется на наставничестве и взаимодействии с коллегами. Такой вид развития менее структурирован, чем формальное. При нем сотрудник обучается не только самостоятельно решая рабочие задачи или участвуя в проектах, но и при взаимодействии с коллегами или работе с наставником или тренером. К этим 20% относят:
- Коучинг.
- Наставничество (менторство).
- Обратная связь от коллег.
И не забудьте о 10% ресурсов для формального развития — это важная часть плана, теория и факты, на которых основывается неформальное. Таким образом, стоит воспринимать незаметные 10% как основу, на которой базируются успешные результаты обучения. К 10% формальных способов развития относят следующие методы обучения:
- Курсы.
- Семинары.
- Конференции.
- Онлайн-курсы.
Шаг 7. Регулярно пересматривайте планы развития
План развития — живой инструмент, пересматривайте его раз в полгода или чаще. Приоритеты компании могут измениться, так же как и ситуация в бизнесе, и тогда лучше будет отказаться от неактуальных задач и запланированных учебных активностей.