Финансовая структура компании

Финансовая структура — это организация центров финансовой ответственности (ЦФО). Она определяет их подчиненность, полномочия, ответственность и предназначена для управления стоимостью деятельности предприятия.

Финансовая структура чаще всего накладывается на организационную структуру компании. Но в ней создаются четыре центра финансовой ответственности по направлениям бизнеса. После того как принято решение о развитии направлений, создаются соответствующие им подразделения.

Содержание:

— Типы центров финансовой ответственности

— Правила построения иерархии центров финансовой ответственности

— Как разработать бюджетную / финансовую структуру

— Как выстроить бюджет компании

— Схема бюджетов предприятия

Типы центров финансовой ответственности

Центр финансовой ответственности — структурное подразделение, либо его часть, которая выполняет определенные хозяйственные операции. В его рамках оценивается и контролируется работа менеджеров (руководителей).

Центры финансовой ответственности называют по-разному: центры финансового учета, центры прибыли. Но, независимо от принятого в компании названия, их сущность — в перечне хозяйственных операций, степени финансовой независимости, отделении от других в учете, планировании, получении результата. Типы ЦФО:

1. Центры инвестиций — верхний уровень финансовой структуры. Они управляют не только оборотным капиталом, но и внеоборотными активами (основными средствами), в том числе инвестициями.

2. Центры прибыли. Величина прибыли — доходы и затраты не одного направления, а всего предприятия в целом. Если речь идет об одном предприятии, то на этих центрах система финансовой ответственности заканчивается.

3. Центры маржинального дохода. Отвечают за эффективность деятельности, контролируя доходную и расходную часть своего направления в плане покрытия прямых расходов, связанных с деятельностью направления (бизнес-направления). Это обособленная производственная единица, у которой есть и затраты, и себестоимость. В принципе, коммерческий директор, под началом которого находится производство, является руководителем центра маржинального дохода. Производственник сам по себе — это кост-центр, который может входить в маржинальный центр. То же касается и отдела продаж.

4. Центры дохода. Отвечают за доходную часть бюджета: реализацию готовой продукции, товаров и услуг, то есть выручку (отдел продаж, оптовая база, сеть). Например, в отделах продаж не обращают внимание на себестоимость товара, а работают в рамках данных им регламентов. И руководителя подразделения не интересует, как сформировалась стоимость товара, его себестоимость, маржинальность бизнеса, какой суммой можно поступиться. Его задача — объем доходов и скидок.

5. Центры затрат. Они только потребляют ресурсы. Это производственные подразделения и функциональные службы (цех, склад, бухгалтерия, реклама и маркетинг, охрана). Являются нижним уровнем ЦФО, который чаще всего фигурирует в явном виде в операционной деятельности (накладные расходы и общехозяйственные результаты).

Центры финансовой ответственности нужно структурировать в рамках разделов отчета о прибылях и убытках (сейчас в бухгалтерском учете называется отчетом о финансовых результатах).

Правила построения иерархии центров финансовой ответственности

Функции ЦФО зависят от подчиненности. Например, работая с новой организационной структурой, вы выясняете, что у нее есть доходы и расходы. И вы должны перепроверить организационную структуру с точки зрения подчиненности. Если руководитель подразделения отвечает только за затраты, в его управлении не может быть отдела, отвечающего за доход. Либо это подразделение должно относиться к другой части финансовой структуры и обеспечиваться в организационной структуре матричным подчинением (когда один руководитель подчиняется двум другим — по функционалу и организационной структуре).

Таким образом, необходимость построения матричной организационной структуры проистекает из финансового устройства бизнеса. Обычно считается, что существует три уровня ЦФО, финансисты в разговорах часто используют термин «ЦФО первого, второго уровня».

Финансовая структура компании

На рисунке видно, как структурированы финансы компании. Нужно определить, какие отделы к какой линейке относятся, после этого переоценить организационную структуру — правильно ли она выстроена.

Как разработать бюджетную / финансовую структуру

1. Определите, какая организационная структура у вашей компании.

2. Обозначьте центры финансовой ответственности (ЦФО).

3. Сравните соответствие финансовой и организационной структур.

4. Сформируйте Положение о бюджетной финансовой структуре.

5. Сформируйте ЦФО: из одного подразделений, путем объединения нескольких подразделений или путем выделения из одного подразделения нескольких ЦФО.

6. Распределите организационные звенья по ЦФО.

7. Сформируйте финансовую структуру.

8. Определите сотрудников, ответственных за ЦФО.

В итоге структура ЦФО может быть или меньше, или крупнее всей оргструктуры. Это зависит от того, как раздробить подразделения.

Как выстроить бюджет компании

Система бюджетирования зависит от вида бизнеса, организационной структуры, а также размера предприятия. Состав и структура сводного бюджета, технология бюджетного процесса определяется отраслевыми особенностями деятельности.

• Номенклатура затрат, статей расходов.
• Длительность и уникальность процессов.
• Стадии согласования проекта.
• Необходимость составления смет.
• Специфика клиентской базы.
• Особенности технологического процесса.
• Холдинговая структура.
• Отраслевая нормативная база.
• Нормативная база организации.

Финансовый руководитель компании самостоятельно не может создавать эти уровни, но он может обеспечить условия для их существования: вид деятельности организации задан изначально, а ограничения нужно выявить — если не запланировать в бюджетном процессе ограничение производственных мощностей, в какой-то момент бюджет станет недостоверным.

Также важно, кто определяет движение организации вперед. Например, если финансовый директор является членом совета директоров, его влияние на развитие и прогнозирование видов деятельности компании высоко. Именно он объясняет остальным членам совета директоров, будет работать идея или нет. В таких механизмах работы высших органов организации, включающих стратегические сессии, брейнштормы, работу с консультантами, создание проектов по организационному развитию и развитию стратегии предприятия, обязательно должен участвовать человек из финансово-экономического направления. Только он оценит релевантность желаний возможностям предприятия и стоимость пути от состояния «as is» до ситуации «to be».

Схема бюджетов предприятия

Ниже представлена классическая схема бюджетов — их можно брать все или комбинировать. Лучше всего свести их в одну таблицу. Три формы из раздела «Финансовый бюджет» (БДР, БДДС, ББП) — это так называемый мастер бюджет (управленческий бюджет). При этом финансовый и инвестиционные бюджеты не относятся к операционной деятельности в отчете о движении денежных средств.

Операционный бюджет

• Бюджет продаж.
• Бюджет запасов готовой продукции.
• Бюджет производства.
• Бюджет незавершенного производства.
• Бюджет запасов сырья и материалов.
• Бюджет закупок.
• Бюджет прямых материальных затрат.
• Бюджет затрат на оснастку, инструмент, тару.
• Бюджет затрат на оплату труда.
• Бюджет затрат на энергоресурсы.
• Бюджет общепроизводственных расходов.
• Бюджет внепроизводственных расходов.
• Бюджет затрат по статьям калькуляции.
• Бюджет затрат по видам затрат.
• Бюджет налогов и сборов.
• Бюджет социальных расходов.
• Бюджет доходов и расходов по операционной деятельности.
• Бюджет дебиторской задолженности.
• Бюджет кредиторской задолженности.

Инвестиционный бюджет

• Бюджет капитальных вложений и инвестиций.
• Бюджет реализации внеоборотных активов.
• Бюджет долевых инвестиций.
• Бюджет инвестиционных поступлений.
• Бюджет инвестиционных выплат.

Финансовый бюджет

• БДР.
• БДСС.
• ББЛ.
• Бюджет кредитов и займов.
• Бюджет движения собственного капитала.
• Бюджет движения собственных акций.
• Бюджет выданных займов.
• Бюджет краткосрочных финансовых вложений.

Материал подготовлен на основе практического курса Аллы Подольской, консультанта в области организации финансово-экономических функций и оптимизации бизнес-процессов.