Исследование Gallup показало, что компании, которые практикуют управление через делегирование, получают на 33% больше выручки, чем остальные. В одном из российских опросов 73% руководителей заявили, что ключевые рабочие процессы в компаниях сконцентрированы на них самих. Нередко это связано со страхом доверия подчиненным.
Чтобы получить желаемый результат, руководитель, особенно с небольшим опытом, предпочитает выполнить задачу самостоятельно или усилить контроль над исполнителями. Побочный эффект такого выбора — топ-менеджер не успевает выполнять свои управленческие функции.
Работу начальника с командой можно сравнить с дирижированием оркестра. Виртуозное владение навыком постановки и проверки задач поможет получать от подчиненных нужный результат вовремя. Однако многие менеджеры совершают типичные ошибки, которые разочаровывают, и вместо слаженной игры получается какофония.
Содержание:
— Тренинги
Ошибка в конкретике
Одна из типичных ошибок, которую может совершить руководитель, — постановка задач без конкретики. Например, если речь идет о сроке выполнения, то все мы нередко пользуемся понятиями «срочно», «на этой неделе» и так далее. Без дедлайна задача будет отодвигаться под натиском других все дальше и дальше. Многие менеджеры не умеют четко формулировать, какой результат они хотят получить. Исполнитель делает замечательно, но руководитель недоволен: он хотел не этого!
Что делать. Четко и коротко формулировать задачу. Сначала в одном предложении, а потом с максимальной конкретизацией: что, в каком виде, от кого и к какой дате ожидается.
Ошибка в подаче
Краткая и конкретная постановка задач хороша, но по своей форме похожа приказ. Многим сотрудникам (если речь не идет о специфических отраслях) тяжело воспринимать запрос в ультимативном тоне. Он лишает их творческого подхода, самостоятельности, формирует ненужные тревоги и страхи. В будущем, это приводит к тому, что подчиненные теряют мотивацию работать самостоятельно.
Автор — бизнес-консультант, психолог Елена Игнатьева. Эта книга поможет вам больше узнать о стрессе многозадачной работы, понять его механизмы, освоить приемы и техники профилактики стресса, научиться управлять стрессовыми состояниями и минимизировать их негативные последствия.
Что делать. Кратко фиксировать задачу лучше после ее обсуждения с исполнителем. Если подать задачу как проблему или вызов, то подчиненные вовлекутся в поиск ее решения. Они охотно проявят свои навыки и компетенции, которые в некоторых вопросах могут оказаться сильнее, чем у руководителя.
Ошибка фиксации
Обсуждение состоялось, пути решения найдены, но задача все равно не поставлена, если она не записана. Устная просьба не воспринимается как обязательная. Подчиненный может случайно забыть о ней. Точно также как и потерять сообщение в мессенджере. Планы можно фиксировать в электронной почте, но лучше использовать специальные корпоративные программы для постановки задач и отслеживания их выполнения.
Ошибка контроля
Нередко руководитель сталкивается с желанием контролировать каждый шаг подчиненного. Однажды он может обнаружить себя за выполнением задачи («лучше сделаю сам»). Коллеги же растеряют все навыки самостоятельной работы и ответственности за качество («все равно проверят и заставят переделывать»).
В обратном варианте этой проблемы руководитель перестает интересоваться ходом проекта, требуя только конечный результат. В таком случае предоставленные сами себе исполнители решают задачу на свой вкус, или же не занимаются ей вовсе, столкнувшись с трудностями.
Что делать. Определить исполнителей и договориться с ними о комфортном темпе работы. Разделить проект на отрезки и договориться о промежуточных этапах сверки хода выполнения.
Ошибка примера
В рабочей рутине руководитель может столкнуться еще с двумя крайностями. Излишнюю детализацию задачи сотрудники могут воспринять как гиперконтроль и недоверие к их профессионализму. В следствии чего они потеряют мотивацию и не смогут работать без инструкции. На другой чаше весов — предоставление полной свободы в выборе методов выполнения и результатов.
Что делать. Не выполнять работу за сотрудников, но предоставить им достаточное количество примеров для понимания, какое именно решение от них нужно.
Ошибка понимания
Начальник считает, что и другие рассуждают так же, как он. Поэтому в задаче все понятно по умолчанию.
Что делать. Грамотное управление подразумевает, что руководитель умеет задавать вопросы и получать на них ответы. Поэтому после постановки задачи необходимо убедиться, что коллеги правильно поняли, что и как они должны сделать. А все изменения и новые предложения с их стороны будут согласованы.
Обратная связь
В страхе упустить момент, когда что-то пойдет не так, некоторые руководители пытаются обмануть систему и заменить гиперконтроль на «открытую обратную связь». Они просят исполнителей обращаться к ним в любое время, если будут какие-то трудности. Это вновь приводит к потере самостоятельности, критического мышления и перекладыванию ответственности.
Что делать. Строго, но дружелюбно обозначить время, в которое руководитель готов обсуждать именно эту задачу или принимать новые идеи коллег. Эти периоды должны занимать соответствующее по приоритетности место среди других планов в расписании. Кроме того, важно не только критиковать подчиненных, но и хвалить их хорошо выполненную работу. Тогда сотрудники поймут, что начальник замечает все, что они делают, а не только ошибки.
Ошибка выбора сотрудника
Тревога за качество работы коллег и желание тотального контроля может появиться в случае, если управленец не уверен в уровне профессионализма своей команды.
Что делать. Есть несколько функций, которые руководитель не может делегировать никому, например, разработку стратегии. В остальном же ему следует хорошо понимать возможности своих подчиненных и давать им задачи по силам. Проблемы «на вырост» лучше предлагать тем, кто обладает опытом и психологической готовностью к самостоятельному принятию решений.
Ошибка объема
Иногда сотрудники саботируют задачу, так как она кажется им большой, или же они перегружены.
Что делать. Убедиться, что коллега, которому поручена задача, сможет добавить ее в свое расписание. Помочь ему скорректировать приоритеты в случае накладок. Разбить глобальную задачу на небольшие цели и работать с ними.
Ошибка субординации
В пьесе «Слуга двух господ» предприимчивый Труффальдино успел сделать все, хотя был на грани провала. В реальной жизни сотрудники не являются уникальными героями и не могут эффективно работать в такой нездоровой атмосфере.
Что делать. Контролировать исполнение задачи может только тот управленец, который ее поставил. В случае конфликта интересов, договариваться о приоритетности должны именно постановщики задач, а не сам исполнитель.
