Принципы и примеры адаптивного лидерства

Адаптивное лидерство — это комплекс стратегий и навыков, которые помогают быстро и эффективно приспосабливаться к меняющимся условиям. Теорию адаптивного лидерства в 1994 году сформулировал профессор Гарвардского университета Рональд Хейфец в своей книге «Лидерство без легких ответов».

Эта модель помогает отказаться от авторитарности в управлении, мобилизовать ресурсы компании для адаптации к изменениям среды. Она может использоваться в качестве базовой управленческой стратегии, позволяющей бизнесу выстоять в турбулентные времена.

В 2002 году в статье «Руководство по выживанию для лидеров» Хейфец и его соавтор профессор Марти Лински разделили вызовы, с которыми сталкиваются компании, на технические и адаптивные:

• Технические — задачи, которые можно решить с помощью технологий и владеющих ими специалистов.

• Адаптивные — задачи организационного и управленческого характера, для решения которых требуется поиск новых подходов. Их не всегда можно сформулировать конкретно, потому что они обычно лежат за пределами нашей экспертизы. Как правило, это системные проблемы, требующие организационных преобразований. На адаптационные вызовы нельзя ответить техническими методами. 

Чтобы решить адаптивную задачу, нужно поставить под сомнение базовые паттерны, по которым работает компания, отказаться от привычных методов и иметь смелость пойти непривычным путем. Для этого Рональд Хейфец сформулировал несколько стратегий, которые лежат в основе адаптивной модели управления.

Освойте позицию наблюдателя

Лидер, который не уходит с поля, в итоге может быть только игроком. Такой менеджер не видит контекста, не может управлять изменениями. Поэтому нужно научиться абстрагироваться, перейти в позицию наблюдателя.

На встрече или совещании попробуйте не только следить за сутью обсуждения, но и подмечать так называемый контекст — наблюдайте за сотрудниками, постарайтесь понять, как они относятся друг к другу, поддерживают или мешают. Следите за языком их тела. Используйте прием, который поможет отрешиться от происходящего — немного отодвиньтесь на стуле от общего стола. Это поможет психологически перейти с позиции участника на позицию наблюдателя. 

Ищите союзников и переубеждайте сомневающихся

Лидер должен быть безоговорочно предан своей идее, но только на одной уверенности компанию изменить невозможно. Нужно заручиться поддержкой сотрудников, приблизить к себе тех, кто готов к изменениям, и оттачивать свой навык убеждения на тех, кто сомневается или сопротивляется.

Эксперты советуют держать критиков реформ как можно ближе, взаимодействовать с ними — вы должны хорошо знать их аргументы, чтобы работать с возражениями. Сделайте общение системным: например, можно раз в неделю пить кофе или обедать с самыми ярыми противниками изменений. Причем следует поощрять их высказываться, а самому внимательно слушать.

Сложнее всего работать с сотрудниками, которые вроде бы и не против изменений, но относятся к ним с умеренной опаской. Дело в том, что вы и ваши перемены для них — угроза стабильности. Если вовремя не включиться в диалог, то со временем их умеренный протест может превратиться в серьезное противодействие. Следует показать таким работникам, что вы понимаете их неготовность к новым должностным обязанностям, видите, как реформы в компании могут угрожать их стабильности и спокойствию.

Чтобы показать серьезность ваших намерений, дайте понять команде, что готовы отпустить тех, кто не хочет принимать участие в изменениях. Ослабить сопротивление поможет личный пример. Покажите сотрудникам, на что вы сами готовы ради перемен и на какие личные преобразования идете. Расскажите, что теряете, объясните, зачем вам те или иные изменения.

Управляйте конфликтами

Один из самых важных инструментов адаптивного лидера — умение поддерживать продуктивный уровень стресса в команде. Важно не перегибать с его интенсивностью, но и не позволять подчиненным надолго расслабляться. Благодаря этому компания всегда будет готова к работе в условиях турбулентности. Другая сторона такой практики — риск создания взрывоопасной рабочей среды, поэтому нужно быть осторожным.

Задача лидера в ситуации перманентного стресса — снижать его деструктивный потенциал, направляя энергию конфликтов на выполнение задач. Сделать это можно, постоянно контролируя процесс. Например, для решения сложной задачи нужен высокий уровень стресса. Значит, вместе с этим будет высока и потенциальная конфликтогенность. Но когда задача решена, конфликтогенность нужно снизить: замедлить темп изменений, чтобы все немного остыли, или переключить команду на поиск ответа на более простой технический вызов.

Дайте сотрудникам полномочия решать проблемы самостоятельно

В теории лидерства есть стереотип: якобы авторитет управленца строится на умении решать чужие проблемы. Возможно, в какой-то модели управления лидер и должен поддерживать свой авторитет, разбираясь с чужими вопросами, но в контексте адаптивности он должен заниматься другим. В долгосрочной перспективе его задача — выстроить систему, сделать так, чтобы она была автономной, адаптивной, способной при столкновении с изменениями среды преобразоваться без потери эффективности. Лидер зарабатывает авторитет только тогда, когда создает такую систему.

Лидерам не стоит гнаться за краткосрочным эффектом — да, вас могут начать уважать, если вы воспользуетесь своими возможностями и решите проблемы рядовых сотрудников. Но в реальности вы будете полезнее, если сможете создать атмосферу, в которой работники сами анализируют данные и проявляют инициативу. Лидеру нужно учиться поддерживать персонал, а не контролировать его.

Позаботьтесь о собственной устойчивости

Руководитель тоже должен отдыхать, иначе вместо внедрения изменений он может получить профессиональное выгорание. Управленцу следует проанализировать свои потребности и организовать условный «островок безопасности»: место или процесс, где он сможет приводить в порядок мысли, восстанавливаться и восполнять эмоциональный ресурс. Универсальных решений не существует, это может быть тренировка, йога, посиделки с друзьями, медитация или прогулка — что-то, что позволит отключиться от рабочего стресса и разгрузить психику.

Как стать адаптивным лидером

Умение подстраиваться под обстоятельства — не специальный навык, которому можно обучиться один раз и навсегда. Это процесс, привычка постоянно совершенствоваться, модель поведения. Чтобы развить свою адаптивность, попробуйте следовать нескольким советам:

• Разбирайтесь во всех процессах компании. Даже если вы руководите одним отделом, пытайтесь понять, как работают остальные подразделения, какие люди и на что влияют, кто и где принимает решения.

• Анализируйте ситуации без эмоций, старайтесь смотреть на вещи с рациональной точки зрения. Но при этом помните, что остальные люди, скорее всего, часть решений точно будут принимать эмоционально.

• Развивайте эмоциональный интеллект — сотрудники не роботы, которые делают то, что им скажут. Нужно учиться распознавать чужие эмоции, знать основные способы снижения напряженности в переговорах.

• Экспериментируйте. Это должно стать привычкой: выдвигайте гипотезы, изучайте имеющиеся ресурсы, пробуйте, анализируйте, а затем повторяйте этот цикл снова. Постоянное тестирование идей — основа адаптивного лидерства.