Основные тезисы прямого эфира с преподавателем Русской Школы Управления Аллой Мартыновой.
У профессионального выгорания руководителей есть свои особенности, общие для любой отрасли. Менеджер всегда включен в контекст конкретной организации, в которой должен результативно работать. В него входят:
-
Коммуникации. Как с ним общается руководство, какие межфункциональные взаимодействия существуют, как он коммуницирует с подчиненными, клиентами, провайдерами.
-
Система мотивации.
-
Постановка задач. Как формируются планы.
-
Требования, санкции за невыполнение планов.
Руководитель адаптируется к корпоративной среде, вырабатывает управленческие модели поведения, принятия решений и коммуникаций, которые позволяют быть эффективным.
Профессиональная усталость и деформация
Почему же успешный и эффективный менеджер может «профессионально устать»? Это происходит, когда оптимальные модели поведения руководителя не меняются, а корпоративный контекст становится другим.
Например, менеджер раньше всегда обсуждал планы со своим начальством. Но пришел новый генеральный директор, который стал принимать все решения единолично. Теперь указания просто спускаются сверху — поведение сотрудника осталось прежним, а модель коммуникации и планирования изменилась кардинально.
Или другой пример: руководитель привык, что на него кричат топ-менеджеры. Он кричит на подчиненных, а они друг на друга, и все в этом режиме работы эффективны. Но однажды подчиненные говорят: «А что это вы на нас орете? Мы, поколение Y, Z, мы не привыкли в таких форматах коммуникации работать!». А он-то привык кричать, и в такой модели был вполне успешен! Изменившийся контекст сделал старую модель управления неэффективной.
С помощью этих примитивных примеров можно понять, что такое управленческая (или профессиональная) деформация — когда изменения окружающей среды требуют от руководителя внедрения нового в стандартную управленческую модель. Его реакция порождает отклонения (инфантилизм, профвыгорание, лень, авторитарность, демагогию и прочее).
Сопротивление новому
Среда требует чего-то нового, но руководитель — взрослый человек, он не может быстро меняться. У него есть два пути — остаться в компании или уволиться, причем второй вариант в большинстве случаев оказывается правильным выбором.
Если он хочет остаться в компании, то может попытаться адаптироваться к новому контексту. Это дано немногим, ведь речь идет о развитии внутри компании, а люди эволюционируют крайне редко и очень медленно. При этом те, кто не способен измениться, начинают сопротивляться новому контексту (теперь для них вредному).
Сопротивление бывает открытым и скрытым (латентным). В открытом сопротивлении человек спорит, не принимает распоряжения и изменения. При скрытом сопротивлении он может откладывать выполнение распоряжений и даже саботировать их. Обе модели поведения — начало управленческой деструкции, которая ведет к профессиональному регрессу и потере эффективности, вредит компании.
Как узнать, что руководитель начал выгорать
Чтобы понять, что менеджер столкнулся с профессиональным выгоранием, нужно провести тестирование или самодиагностику.
Тестирование. Сейчас есть разнообразные методики, которые могут определять эмоциональное и профессиональное состояние руководителей.
Самодиагностика. Собирайте факты, слушайте окружающих. Если подчиненные, начальники, члены семьи говорят вам: «Ты раньше таким не был», проанализируйте их слова, определите, что изменилось, почему, как и в каких ситуациях проявляется новая модель поведения. Используйте инструмент из «бережливого производства» — задайте пять вопросов «почему?». Спросите себя: Почему я стал таким? Почему это происходит? и так далее. Постепенно вы придете к конкретным выводам, найдете деструктивные элементы поведения. Важно вовремя заметить начало регресса, не запустить его, иначе сами уже не выберетесь.
Что делать
Рекомендации заняться собой, найти хобби, отдохнуть и сменить окружение не работают — ведь из ретрита вы вернетесь в тот же контекст. Поэтому лучше сначала поставить «костыли» в тех аспектах, которые больше всего сейчас беспокоят. Например, не хочется идти на совещание из-за постоянных криков и напряжения, траты времени? Повлияйте на то, чтобы не сталкиваться с этими деструкторами. Если вас заставили писать повестку совещания, договоритесь с окружающими, что оно не должно длиться больше получаса. То есть, нужно делать все, чтобы частично изменить контекст там, где это можно.
Если видите, что ваша модель отстает по эффективности от подходов других управленцев — либо меняйтесь сами, либо ищите новое место работы. Кстати, последний вариант бывает иногда самым верным, от этого решения будет лучше всем. Со своей управленческой моделью вы можете не вписываться в эту компанию, но быть абсолютно эффективны в другой. Ведь важно меняться только тогда, когда понимаешь, что мир стал другим, а не просто потому, что кто-то так решил за вас.
Запомнить
Руководителям нужно внимательно следить за собой, потому что профессиональная смерть у управленцев происходит очень быстро. Диагностика, сбор фактов крайне важны для принятия окончательного решения: остаюсь, но меняюсь; остаюсь и ставлю «костыли» или вообще ухожу. Это позволит сохранить здоровье, нервы и силы.
