Коммуникация между руководителем и сотрудниками — один из основных элементов эффективной работы компании. Чем она лучше, тем быстрее и легче преодолеваются трудности. И наоборот, плохо выстроенная коммуникация грозит бесконечными проблемами. Андрей Купчин, генеральный директор ООО «Электронные энергетические технологии», делится советами, как менеджеру наладить коммуникацию с подчиненными и организовать работу команды.
Содержание:
— Оргструктура и ЦКП должностей
— Общие правила общения в коллективе
— Постановка задач от руководителя к сотрудникам
— Как «приносить ситуации» руководителю
— Работа с ошибками сотрудников
Оргструктура и ЦКП должностей
В нашей компании коммуникация строится на базе:
-
Четко выверенной оргструктуры с прописанным ценным конечным продуктом (ЦКП) для каждой должности.
-
Регламентов и общей разработанной политики взаимоотношений.
Оргструктура отражает подчиненность сотрудников. Это влияет на прозрачность взаимоотношений в коллективе.
Ценный конечный продукт — это то, что становится результатом деятельности каждой должности. Например, ЦКП менеджера по продажам — заключение договоров с максимальной рентабельностью и положительным отзывом о закрытой проблеме клиента. При улучшении коммуникации ЦКП должности также работает на прозрачность: руководитель и сотрудники знают, что каждый должен получить. Через ЦКП легко оценить результаты сотрудника, а значит, в рабочих отношениях появляется больше объективности.
Общие правила общения в коллективе
Регламенты — это четко описанные правила с обозначением, что можно и что нельзя, как нужно взаимодействовать и в каких рамках.
Общий порядок взаимодействия между всеми определяется в нашей компании регламентом «Кодекс свободы действий». В нем запрещается повышать голос, ругаться, грубить и проявлять токсичность. Это принципы гигиены общения, которым должен придерживаться каждый. Сотрудники, которые приходят к нам после токсичных руководителей, особенно отмечают важность такого отношения. В нашей компании они чувствуют себя намного безопаснее и свободнее.
Постановка задач от руководителя к сотрудникам
Нашими регламентами также установлен и порядок постановки задач от руководителя сотруднику. Важно, чтобы все знали правила игры и могли спокойно выполнять свои обязанности. Вот чем мы руководствуемся в работе:
-
Информацию по задачам нужно фиксировать письменно. Это относится к постановке задач и их выполнению. На уровне постановки каждый сотрудник должен знать, что если задача поставлена руководителем устно, обязанность ее зафиксировать лежит на сотруднике. На уровне выполнения всю информацию о ходе работы нужно записывать: это отличная возможность восстановить события, а руководителю проверить, как выполняется задача.
-
При получении задачи у руководителя всегда нужно уточнять срок ее выполнения. Важно, чтобы ожидания у обеих сторон были одинаковыми. Иначе может возникнуть ситуация, когда для руководителя результат по задаче нужен быстро, а сотрудник не ставит ее в приоритет.
-
Договариваться обо всем следует «на берегу», уточнять подробности нужно как можно раньше: если сотруднику что-то непонятно, он не уверен в сроках, у него нет ресурсов — об этом он должен сказать сразу.
-
Передавать результат выполнения работы в развернутом виде со всеми необходимыми материалами. При этом нужно сделать акцент на самом важном.
Как «приносить ситуации» руководителю
Мы приучили себя называть проблемы «ситуациями» — это важно для понимания, что все можно решить. Часто сотрудники сталкиваются с «пожаром» и в самом разгаре «отгружают» его руководителю: решайте. Мы устранили подобные ситуации, потому что такой порядок неэффективен: руководитель может не знать всех деталей, ему приходится вникать и отключаться от своих прямых обязанностей, а сотрудник в это время теряет свою ответственность. Наше правило звучит так: перед тем, как принести руководителю проблему, проработай ее:
-
Выясни, почему так получилось.
-
Найди несколько вариантов решения и приходи к руководителю с ними (выбери наиболее приемлемый и объясни, почему именно он подходит).
Так до руководителя доходит меньше половины проблем. Сотрудник сам отыскивает решение и, довольный, сам все устраняет. А если менеджеру все-таки приходится принять участие в решении проблемы, он сразу видит все вводные, варианты развития событий и может выбрать решение или предложить свое. Кроме того, руководитель видит, что сотрудник вовлечен в решение задачи, а не просто хочет ее «спихнуть».
Регулярные координации
Отличным инструментом для коммуникации является проведение регулярных координаций. Мы обязательно проводим еженедельные встречи, на которых руководители каждого подразделения отчитываются по метрикам и задачам.
Отчет по метрикам — рассказ о работе за неделю в цифрах. Они помогают объективно, без эмоций посмотреть на результаты. Метрики для каждого отдела разработаны отдельно, согласно выполняемой работе.
Отчет по задачам — рассказ о выполненных или невыполненных задачах за прошлую неделю, а также о поставленных на текущую неделю, чтобы выполнить план по метрикам.
Все руководители подразделений самостоятельно формируют задачи на текущую неделю. Задачи ставятся с учетом общих целей на месяц. Это помогает сотрудникам планировать, декомпозировать задачи и результат, а также нести за них ответственность.
Каждый руководитель проводит координации со своим отделом в похожем формате. Этот инструмент эффективен, помогает всем видеть и ценить работу своих коллег, а руководителю компании знать о происходящем. Так мы сверяем маршрут: все ли идут к намеченной цели.
Отчет за день
Для руководителя компании важно не увязнуть в рутине будней, четко отслеживать направление работы коллектива. Справляться с этой задачей помогают ежедневные отчеты по задачам от руководителей отделов и их оценка прошедшего дня.
«Коммуникации в управлении : влиять или воздействовать?» в удобном формате EPUB.
Цель этой книги — расширить ваш арсенал влияния в управленческих коммуникациях. Мы разберем мифы о коммуникациях, расскажем, как меняются цели и инструменты влияния на разных этапах работы человека в организации, рассмотрим наиболее эффективные технологии, изложим теоретические обобщения и приведем практические примеры.
Утром руководители отделов формируют топ-3 важных задач на день и представляют их директору, а в конце дня сообщают о результате работы. С помощью такой системы взаимодействия директор всегда держит сотрудников в поле внимания, может помочь им при необходимости, а работники не копят в себе проблемы / мысли / ощущения — у них всегда есть инструмент, чтобы донести свое мнение до руководства. Также это позволяет развивать навык планирования, выделять самые важные задачи на день, а не заниматься рутиной.
Работа с ошибками сотрудников
Для любого сотрудника важна комфортная атмосфера в коллективе. Одна из ее составляющих — реакция руководителя на ошибки, которая должна быть адекватной. Если реакция неадекватная, то работнику проще решить задачу некачественно или вовсе скрыть ошибку, что часто приводит к плачевным последствиям.
Поэтому руководителю следует проявлять толерантность к ошибкам, которые сотрудники совершают в процессе развития: с пробой нового, тестом гипотез или работой с неизведанным. Это не относится к реакции на ошибки системного характера, которые, скорее, появляются из-за халатного отношения подчиненных к их обязанностям. Потому что страшна не ошибка сама по себе, а отсутствие выводов.
Коммуникация — важная составляющая отношений на работе. Она нужна для достижения результата, построения здоровых рабочих связей, роста самооценки каждого члена команды. А регламенты — рабочий инструмент для выстраивания коммуникации, который мы проверили на себе, и вам советуем!
