Зрелое лидерство: от управления людьми к управлению взаимодействием

Столкнувшись с дефицитом кадров, управленцы поняли, что от людей зависит многое. Стала очевидна ценность команды, и важность ее формирования. Разговоров по этому поводу много, а что делать — непонятно.

Содержание:

— Создаем здоровую среду

— Повышаем личностную зрелость каждого

— Создаем командные правила

— Развиваем культуру в компании

Создаем здоровую среду

За моими плечами 20 лет управления собственным исследовательским агентством и создание сильной команды. Команда сегодня продолжает мое дело, а я полностью ушла в развитие нового направления — обучение руководителей новым подходам в лидерстве и концепции зрелого лидерства.

Смысл зрелого лидерства — создание здоровой среды, управление взаимодействием сотрудников. Это важный нюанс. Я много работаю с лидерами, помогаю создавать результативные команды и вижу, что у большинства из них есть иллюзия: достаточно собрать правильных людей и все «полетит» само собой.

«Два года формировал команду, перекупал за бешеные деньги людей у других компаний. Думал, соберу вместе профессионалов, смогу расслабиться, они мне выдадут результат. Оказалось, все не так просто. Каждый тянет одеяло на себя, договориться не могут, все тормозится, даже откат назад произошел», — рассказывает один из владельцев бизнеса. Недостаточно сформировать команду, нужно создать среду, в которой сотрудники начнут результативно взаимодействовать. И это задача зрелого лидера.

В концепции зрелого лидерства мы создаем здоровую среду взаимодействия на трех уровнях:

1. Личностном.

2. Командном.

3. Управленческом.

Повышаем личностную зрелость каждого

Первый уровень: повышение личностной зрелости каждого члена команды. Культура меняется через привычки ее топ-менеджеров: мы не можем изменить других, но можем измениться сами — главная мысль, которую должен принять каждый член команды. На этом уровне члены команды учатся видеть свои привычные стратегии поведения, насколько они умеют уважать, слушать, брать ответственность.

В пространстве командной сессии каждый получает обратную связь, начинает понимать, как его действия или бездействие влияют на атмосферу в команде. Например, я часто встречаю у топ-руководителей привычку фальшивого соглашательства с идеями первых лиц на совещаниях, и последующую их критику в курилке.

Как сделать, чтобы люди открыто говорили вслух то, что думают? Сначала нужно, чтобы каждый осознал, что замалчивание проблем ведет к рискам, ведь если люди не говорят открыто то, что думают, значит, это небезопасно. Нужно обсудить вместе с первыми лицами, почему у нас «так принято» в компании в целом и каковы причины такой корпоративной привычки. Возможно, когда-то в организации был жесткий авторитарный стиль управления, и несмотря на то, что все уже давно поменялось, люди помнят те времена и по инерции ведут себя по-прежнему. А возможно, до сих пор против тех, кто говорит правду, действуют негласные санкции.

Открытый и честный диалог в команде выводит проблему на поверхность и позволяет членам команды договориться об изменениях и закрепить их правилами. Вот, например, правило, сформулированное командой, столкнувшейся с такой проблемой: «Не согласен, открыто озвучь свои сомнения и риски, которые несет решение, или предложи лучшее!».

Создаем командные правила

Правила — это инструмент для создания корпоративной культуры, второй пласт работы лидера по организации нужной среды. На этом уровне анализируются неконструктивные командные привычки, вскрываются устоявшиеся негласные нормы, формируется новый свод правил. Процедура такой ревизии уже неактуальных правил проста: нужен открытый диалог команды, возможность обсуждать, что сейчас мешает быть эффективными и что нужно изменить, о чем договориться, чтобы стать более результативными.

Важно зафиксировать новые правила в простых и понятных всем формулировках. Например, «Прежде чем критиковать коллегу, выясни, что произошло». Гарантом выполнения правил должен стать лидер. Он должен давать поддерживающую обратную связь тем, кто выполняет правила, и корректирующую тем, кто их игнорирует и действует по-старому.

Развиваем культуру в компании

Итак, мы поработали с мышлением каждого члена команды, договорились о новых правилах, значит ли, что все теперь будет по-другому? Возможно, но недолго — очень быстро все скатывается в привычные модели поведения.

Например, работая с командой управленцев, мы выяснили, что одна из проблем в команде — неумение слушать коллег. Выяснилось, что члены команды на рабочих встречах тотально не слушают друг друга. В культуре компании считалось нормальным перебивать, не слушать, отстаивать свое, а на совещаниях сидеть в телефонах. Отсюда неэффективность в работе, отсутствие сильных бизнес-решений.

Когда на обучении концепции зрелого лидерства мы вскрыли эту проблему, и я предложила ввести правило — «искренне слушать коллег», участники обозначили риски, почему это правило не будет у них работать. Оказалось, при множестве совещаний и их продолжительности (нередко встречи длятся четыре часа и больше), которые есть у них, даже самый дисциплинированный сотрудник не сможет внимательно слушать коллег, ведь «иначе работать-то когда?». Чтобы привить привычку членов команды внимательно слушать друг друга, нужно уменьшить количество совещаний и их продолжительность, с одной стороны, а с другой — договориться, чтобы доклады коллег длились не больше десяти минут, без «воды» и лишней информации.

Мы сработали на трех уровнях: каждый осознал, что невнимательность к тому, о чем говорят коллеги, воспринимается как неуважение, не ведет к доверию и совместному поиску решений. Члены команды договорились о правиле «слушать друг друга» и разработали алгоритм проведения эффективных встреч и совещаний, предполагающий слушание.

Только так, на трех уровнях проработки (личный, культурный и управленческий), можно создать результативные взаимодействия в команде.