Фокус на новые идеи как особенность японского менеджмента

Этот стиль менеджмента сформировался как ответ на последствия поражения Японии во Второй мировой войне: требовалось восстановить страну и побороть бедность. Отдельной целью стояло сохранение местных традиций и ценностей. Чтобы добиться успехов, нужно было ориентироваться на качественную работу каждого сотрудника стремиться при этом к минимизации производственных издержек.

Сегодня японская модель менеджмента включает ряд организационных и управленческих решений. В их числе система пожизненного найма, система продвижения и оплаты труда на основе стажа «НЭНКО» и наличие в каждой компании независимых профсоюзов. При этом в остальном мире считается, что в японской модели меньше внимания уделяется внутренним процессам, в которые вовлечены сотрудники. Однако при близком знакомстве становится понятно, как на самом деле работает команда. В качестве примера давайте рассмотрим один из японских подходов к генерации идей и внедрении их в бизнес-процессы компании.

«Кружок контроля качества» как особенность японского менеджмента

По мнению профессора Токийского университета, крупнейшего специалиста в области управления качеством Каору Исикавы, наделение подчиненных правами стимулирует всестороннее развитие их способностей и активизирует их творческие возможности. Эту мысль отражает метод, который мы рассмотрим далее.

Японский менеджмент понял, что низкое качество продукции или падающая производительность не всегда связаны с материалами или оборудованием. Иногда их причины скрыты даже от рабочих и мастеров. Но именно они могут выявить, с чем связан брак и снижение производительности, потому что находятся на месте.

Более того, японские специалисты уверены: не всегда вопросы можно решить с помощью усиления контроля. Качество растет, когда каждый сотрудник вносит свой вклад и с вдохновением прилагает физические и умственные усилия. Для этого важно услышать каждого, поэтому в японской модели менеджмента в том числе практикуют групповой подход, считая, что он принесет больше результатов.

Для реализации этой идеи в компании создаются группы добровольцев, в которые входят до 12 человек из цеха или производственного отдела, — так называемые кружки контроля качества. Руководителя они выбирают сами. Цель группы — найти и изучить возникающие проблемы, чтобы затем подобрать для них решение.

Каких результатов достигают «кружки контроля качества»

Главное отличие кружков от подобных групп в компаниях других стран — их целью становятся задачи оптимизации и повышения эффективности производства в компании в целом, а не у отдельных сотрудников или подразделений:

1. Они находят причины появления брака и предлагают решения.

2. Определяют способы усовершенствования технологических процессов.

3. Решают, как можно модифицировать инструменты и доступное оборудование.

4. Подбирают способы рационального производства.

5. Отыскивают пути снижения издержек при создании и выпуске продукции.

6. Предлагают варианты улучшения техники безопасности и организации труда рабочих, чтобы повысить их производительность.

Важные особенности, о которых нужно знать

Доверие к каждому участнику кружка связано с сочетанием высокого уровня образования, наличием практического опыта и участием в регулярном повышении квалификации. 

• В рамках японской модели менеджмента предусмотрены разнообразные программы обучения. Во время производственной практики сотрудник участвует почти во всех видах работ, чтобы познакомиться с ними, поэтому построить карьеру он может в любом месте в своем цехе. При переводе в другой блок у него не возникает сложностей с адаптацией, особенно когда работа близка к его технологическому профилю. Отдельное внимание руководство уделяет выработке у каждого сотрудника навыка быстрой адаптации к постоянно меняющимся условиям производственной деятельности. Для повышения квалификации управляющих компания организует краткосрочные (на один-два месяца) стажировки и индивидуальные долгосрочные выезды за границу.

• Если «кружок контроля качества» создан, он продолжает работать непрерывно. При определении проблемы и нахождении ее решения группа разрабатывает идеи для следующего рабочего вопроса.

• Группы создаются в цехе, на производстве, то есть прямо на рабочих местах. Формирование группы обязательно включает приглашение и участие бригадиров и мастеров, как представителей управляющего звена. У каждой группы есть совместные, согласованные с администрацией, встречи, которые в большинстве случаев проходят в рабочее время.

• Это еще одна особенность японского менеджмента: благодаря обмену опытом между руководством и рабочими, получается посмотреть на проблемы с разных сторон. Вместе они быстрее находят новые пути повышения уровня качества продукции и роста производительности.

• При необходимости собрание могут провести в нерабочие часы или дни. В этом случае большинство компаний компенсируют это время дополнительными выплатами.

• Собрания проходят два раза в месяц. Продолжительность каждой — до двух часов.

• В среднем на каждого участника кружка приходится до 60 реализованных идей.

• Обсуждается каждое предложение, даже если изначально оно кажется лишенным смысла. Не нужно подбирать аргументы — каждая идея будет обсуждаться коллективом кружка.

Эффективность подхода на примерах

В учебном пособии «Менеджмент» под редакцией профессора В. И. Подлесных приводятся такие данные:

• После того как японская компания выкупила у «Моторолы» завод в Чикаго, удалось снизить уровень брака в 50 раз всего через четыре года.

• В другом дочернем предприятии одной из японских компаний удалось снизить уровень дефектов в 10 раз за два года.

• Также было выявлено: когда компания прислушивается к предложениям одного кружка контроля качества и внедряет их в бизнес-процессы, экономия может составить до 5 000 долл. в год.

Стоит отметить: участники кружков контроля качества не получают больших вознаграждений за свою деятельность. Поощрение выдающейся идеи, на которую подают патентную заявку, может составить максимум 600 долл. Сотрудники не стремятся к денежным вознаграждениям — для них это вопрос долга перед страной и честью компании.