Как «продать» идею обучения подчиненным

Тетушка заставила Тома Сойера красить забор. Мальчик был ленивым, но смекалистым — он смог выдать рутинный труд за привилегию и «продать» ее своим друзьям. Ребята с энтузиазмом выполнили за него всю работу и посчитали, что остались в плюсе.

Работодатели все чаще хотят повысить компетенции сотрудников при помощи обучения, но сталкиваются с возражениями и сопротивлением коллектива. Людям может казаться, что их у них отнимают рабочее время, сомневаются в их опыте и квалификации. Некоторые руководители, наоборот, слишком рьяно внедряют бесконечные тренинги, и их подчиненные теряют мотивацию. Однако в условиях стремительного технологического развития лидировать в конкурентной борьбе смогут те, кто будет быстро осваивать современные рабочие инструменты. Поэтому работодателю важно научиться, подобно Тому Сойеру, «продавать» дополнительную нагрузку своим сотрудникам.

Содержание:

— Индивидуальный подход

— Поддержка инициативы

— Агенты влияния

— Знак отличия

— Личная мотивация

— Корпоративная культура

— Дать время

— Сразу в кейсы

— Учеба как возможность

— Деловые связи и ментор

— Прогрев

— Если ничего не работает

Индивидуальный подход

На заре тренда корпоративного обучения многие работодатели покупали массовые общие тренинги для всех подразделений и получали разочарование от лишней информации. Сегодня более популярны целевые программы для конкретных отделов. Однако тренд сегментированного подхода к образованию развивается, ведь даже в одной команде у коллег разный профессиональный уровень и мотивация. Поэтому сейчас в фокусе внимания — персональное развитие. С помощью опросов и других инструментов HR-специалист может подобрать обучение под индивидуальные потребности каждого сотрудника.

Поддержка инициативы

Согласно данным исследования HeadHunter, 73% респондентов положительно относятся к корпоративным системам обучения. Настроенные на карьеру люди, как правило, самостоятельно ищут возможность дополнительного развития. Работодатель может поддержать эту инициативу материально. Размер компенсации зависит от выгоды, которую принесет выбранная программа бизнесу, и от успехов сотрудника в освоении навыков. Скорее всего, подчиненные будут вести себя активнее в самостоятельно выбранной программе, чем в навязанной руководством.

Агенты влияния

Из успешно прошедших обучение сотрудников можно сделать агентов влияния, которые будут транслировать свой положительный опыт коллегам. Например, они могут провести митапы, на которых поделятся своими эмоциями, покажут новые навыки в рабочих кейсах и дадут тезисы из программы слушателями. Первыми амбассадорами курсов могут стать руководители, так как линейные сотрудники склонны на них равняться.

Знак отличия

Вкладываясь в образование сотрудника временем и деньгами, работодатель подчеркивает его ценность для бизнеса. Таким образом, можно позиционировать обучение, как гарантию стабильного положения в коллективе. Тренинги и курсы можно сделать привилегией или одним из бонусов мотивационной программы.

Личная мотивация

Если в компании существует система классификации должностей, то образование можно включить в личный план развития сотрудников как условие для перехода на следующий уровень. Так, человек будет понимать, что для повышения зарплаты или нематериальных поощрений, кроме хороших показателей, он должен продемонстрировать освоение новых навыков. И в этом ему поможет компания.

Многие состоявшиеся профессионалы склонны воспринимать предложение дополнительного образования как сомнение руководства в их компетенциях. Поэтому важно подчеркивать, что тренинги — еще один шаг вперед, а не проверка их квалификации. В конце концов, один из основных мотивирующих факторов — желание быть в теме и в курсе последних тенденций в профессии.

Корпоративная культура

Если компания настроена на постоянное развитие коллектива, то непрерывное образование должно стать частью корпоративной культуры. В таком случае новички узнают об этом условии уже на собеседовании. А поменять мышление давно работающих сотрудников можно мягким воздействием внутренней пропаганды. Лучше не объявлять перемены слишком резко, а сформировать привычку к обучению с помощью серии краткосрочных образовательных спринтов.

Дать время

Одно из распространенных возражений против курсов и тренингов — загруженность. Идея дополнительного образования будет воспринята с большим энтузиазмом, если работодатель продемонстрирует готовность предоставить для уроков рабочее время, например, один час в неделю, и при этом на время учебы найдет возможность снизить объем занятости сотрудника. Так человек не будет чувствовать гнет невыполненных дел и сможет эффективно усвоить знания вместо того, чтобы «отсидеть» положенное время.

Сразу в кейсы

Нередко от сотрудников можно услышать, что тренинги оторваны от реалий компании. В одном из исследований 43,5% респондентов ответили, что в существующих курсах не хватает примеров применения в реальной жизни. Поэтому важно демонстрировать, как полученные знания делают профессиональную жизнь конкретных людей проще и лучше. Например, рутинные задачи стали выполняться на час быстрее, или команда выиграла тендер с помощью новых методов мозгового штурма.

В случаях, когда компания нанимает частного тренера или создает свой корпоративный университет, можно построить образовательный процесс не на абстрактных примерах, а на реальных кейсах, которые уже вызвали у команды трудности, или с которыми ей только предстоит столкнуться по мере развития бизнеса.

Учеба как возможность

Иногда сотрудникам нравится работать в компании, но они хотели бы сменить профессию или отдел. Им можно предложить получить образование по смежной специализации и после обучения перевести на вакансию вместо поиска внешнего кандидата. Таким образом, дополнительное образование сможет удержать сотрудника внутри команды.

Деловые связи и ментор

Некоторые сотрудники заинтересованы в расширении круга профессиональных связей. Для них учеба — это еще одна возможность завести выгодные знакомства и прокачать навыки общения. Обмен опытом может стать серьезной мотивацией к обучению.

Внутри корпоративной культуры можно развивать институт менторства. Так, после завершения программы у обучающихся всегда будет наставник, который поможет закрепить навыки и внедрить их в работу. Сотрудники убедятся, что время потрачено не зря и результат получен.

Прогрев

Новость об обязательном тренинге, внезапно обрушившаяся на головы загруженных сотрудников, скорее всего, вызовет отторжение. В то время как постепенный «прогрев» вызовет внутреннее желание воспользоваться предложением. Небольшие анонсы и тизеры на мероприятиях, выжимки из курсов на летучках, пара реальных историй успеха от счастливых амбассадоров, сбор обратной связи сделают свое дело.

Если ничего не работает

Что делать, если мотивация сотрудников недостаточно высока, а провести обучение необходимо? Ни в коем случае нельзя вводить систему штрафов и наказаний. Из-за них сотрудники будут ходить на учебу только затем, чтобы не подпасть под увольнение. Лучше создать такие условия, в которых задачи невозможно будет выполнить без дополнительных навыков. Также можно сформировать ощущение, что без новых знаний сотрудник бесконечно отстанет в своей отрасли и потеряет востребованность. Однако манипуляция страхом — опасный инструмент, который лучше оставить на крайний случай.