Радикальная прямота: как управлять людьми, не теряя человечности

В издательстве «Бомбора» вышла книга Ким Скотт — бывшего топ-менеджера Google, Apple, YouTube, а также бизнес-консультанта Dropbox и Twitter — «Радикальная прямота. Как управлять, не теряя человечности»¹. Она возвращает нас к мысли о том, что одна из важнейших задач руководителя, в том числе высшего звена, состоит не только в управлении операционной деятельностью компании, принятии важных решений и разработке стратегий развития, но и — а может, и прежде всего — в управлении персоналом, одним из главных, если не главным, ресурсом любой компании.

— История, изменившая подход Ким Скотт к управлению персоналом

— Задачи руководителя

— Радикальная прямота и ее факторы

Как ни странно, многие менеджеры об этом забывают, не имея представления ни о бэкграунде своих подчиненных, ни об их профессиональных целях. Это значит, что они, во-первых, не извлекают максимума пользы из знаний и навыков сотрудников, а во-вторых, рискуют в один прекрасный день получить заявление об уходе в связи с тем, что работнику стало тесно в существующих рамках и он не видит для себя траекторий развития. А сколько боссов сидят в своих стеклянных башнях, никогда не разговаривая ни с кем, кроме топ-менеджмента, и никогда не обсуждая информацию напрямую с тем, кто над ней непосредственно работает, а значит, принимая решения через «испорченный телефон»? Ким Скотт предлагает пересмотреть этот подход.

История, изменившая подход Ким Скотт к управлению персоналом

Что такое радикальная прямота и почему она так важна? Ким Скотт начинает свою книгу с истории из собственной практики. Однажды она наняла очень приятного человека по имени Боб, который, к сожалению, оказался ужасным работником. Однако Ким постеснялась открыто поговорить с ним о качестве его работы и просто стала все за ним переделывать. Так же поступали коллеги и подчиненные Ким — недоумевая в то же время, почему она молчит и не предпринимает никаких шагов. Но Ким боялась ранить чувства подчиненного, потому что очень симпатизировала ему как человеку. Тем временем коллеги Ким, наблюдая, как она прощает плохую работу этому сотруднику, сами стали позволять себе откровенную халтуру, опаздывали на совещания… Кроме того, они стали сомневаться, а способна ли Ким вообще отличить хорошую работу от плохой?

Поняв, что так можно вообще потерять команду, она вызвала Боба и после нескольких неудачных попыток обсудить ситуацию сообщила, что увольняет его. В ответ она услышала совершенно законное недоумение Боба: «Почему никто ничего не сказал? Я думал, что важен для вас!». Этот эпизод стал поворотным в карьере Ким. В тот момент она поняла: если бы она прямо поднимала с Бобом вопрос о качестве его работы, давала ему обратную связь, у него был бы шанс вовремя скорректировать свои действия — а она бы не поставила на кон свою репутацию менеджера.

Так родилось понятие новой философии менеджмента — радикальной прямоты, которой не стоит бояться, если соблюдать этические ограничения из книги Ким Скотт. Радикальная прямота, наоборот, поможет избежать увольнений и будет эффективным способом «сверки часов» с сотрудниками.

Задачи руководителя

Рассматривая концепцию радикальной прямоты, Ким спрашивает себя о сфере ответственности руководителей и дает следующий ответ: боссы указывают команде дорогу к необходимым результатам. Их действия на пути к этому можно разложить на три области ответственности:

1. Руководство — которое автор книги определяет в первую очередь как помощь сотруднику. Как руководителю доносить до подчиненного критику? А вдруг я слишком мягок? А вдруг я слишком суров? А вдруг подчиненный расплачется? А вдруг подаст в суд?

2. Тимбилдинг. Сплотить команду — значит распределить людей по своим местам: нанять, уволить, повысить. Но как сохранить мотивацию, раздав всем подходящие должности?

3. Результаты. Многие менеджеры постоянно боятся, что все будет тяжелее, нежели должно быть. Мы только что увеличили численность команды вдвое, но от этого результат не стал вдвое лучше. Более того, он стал даже хуже. Что случилось?

Итак, помощь, команда и результат: три зоны ответственности каждого босса, заявляет Ким. Это относится ко всем, кто занимает руководящие должности, — СЕО, менеджменту среднего звена и к тем, кто только начал работать руководителем. У СЕО может быть больше проблем, требующих решения, тем не менее они все равно должны работать с людьми: со всеми их странностями, навыками и слабостями на пути к успеху. Как ни странно, но проблемы одинаковы у опытных боссов и у тех, кто занял руководящую должность впервые.

Радикальная прямота и ее факторы

Почему для наименования своей философии менеджмента Ким выбрала слово «радикальная»? Потому что многим людям свойственно избегать правды и не говорить о том, что они на самом деле думают по тому или иному поводу. Частично это связано с адаптивным социальным поведением — таким образом мы избегаем конфликтов или чувства стыда. Но для руководителя подобная уклончивость будет губительной. Почему «прямота» (откровенность)? Для того чтобы все привыкли к прямой, откровенной критике друг друга (и руководителя, в частности!) — нужно подчеркнуть необходимость общаться настолько ясно, чтобы не было возможности интерпретировать сказанное иначе, по-другому. И делать это вежливо.

Автор выделяет следующие факторы радикальной откровенности:

Личная забота. В мире господствующего подхода «Не выходить за рамки профессионализма» Фред Кофман, один из топ-менеджеров Google, стал автором афоризма, противоречащего общепринятому понятию о простом профессионализме: «На работу принеси всего себя». Эта фраза стала культовой, Google выдает на нее более восьми миллионов ссылок.

Личный интерес по Ким означает понимание, что каждый из нас — человек с собственной жизнью и стремлениями, выходящими далеко за пределы общего дела. Это значит, что нужно находить время для хорошей беседы. Узнать друг друга лучше с личностной точки зрения. Понять, что людям важно. Поделиться тем, что заставляет нас вставать по утрам и идти на работу, а что может оказать обратное действие. Главное — выстроить доверительные отношения с подчиненным: нужно быть больше чем «просто профессиональным». То есть нужно, чтобы тебе не было все равно. Следует отдавать себя другим не только в профессиональном, но и человеческом смысле и мотивировать всех остальных поступать так же.

Когда коллеги вам доверяют и знают, что вам не все равно, гораздо выше вероятность того, что они:

• Примут вашу похвалу и критику и станут действовать соответственно.

• Скажут вам, что на самом деле думают о том, когда вы все делаете правильно, но что еще важнее, если что-то идет не так.

• Будут так же относиться друг к другу, то есть меньше конфликтовать.

• Примут свою роль в команде.

• Сконцентрируются на результате.

Жесткие требования — по отношению к другим и поощрение выдвигать такие же требования со стороны подчиненных и коллег к вам. Это продемонстрирует, что вы достаточно заинтересованы в работе и в коллегах, чтобы указать им на то, что идет хорошо, а что плохо, а также что вы способны признать собственную неправоту, хотите исправить и свои, и чужие ошибки. 

Второй фактор говорит о том, что необходимо честно указывать человеку, выполняет он свою работу плохо или хорошо. Получит он желаемую должность или нет. И когда, например, вы собираетесь представить отделу нового руководителя, точно так же нужно откровенно говорить, оправдывают ли его результаты дальнейшие вложения или нет.

Радикальная прямота обязана быть вежливой, она ни в коем случае не должна превращаться в «пощечину». Ким представляет все возможные сочетания факторов «личный интерес» + «жесткие требования» в виде следующей графики, которая наглядно показывает, что произойдет, если один из факторов будет недостаточно проработан. Или, напротив, на него будет сделан слишком сильный акцент.

«Плохие боссы, — заявляет автор, — один из главных источников несчастья в нашем мире и проблем на рабочем месте». И с этим трудно не согласиться.

В своей книге Ким Скотт приводит:

• Набор конкретных инструментов, которые необходимо воплощать в жизнь руководителям, чтобы видеть мотивированных и вовлеченных сотрудников.

• Подробный разбор трех зон ответственности каждого босса: помощь, команда и результат.

• Чек-лист, позволяющий оценить стиль управления;

• Инструмент для эффективной командной работы — колесо «Сделай все правильно», которое поможет выслушать идеи всех членов вашей команды и реализовать лучшие из них, а также поможет наилучшим образом выстроить систему совещаний и индивидуальных бесед с каждым сотрудником. Каждый этап объясняется на примерах из опыта компаний Google и Apple.

• Матрицу McKinsey «результативность — потенциал», рассмотренную с новой точки зрения в формате траекторий роста, позволяющую лучше понять мотивацию каждого члена команды.

• Советы по развитию эмоционального интеллекта.

• Успешные модели поведения для руководящего звена.

Книга будет в первую очередь полезна руководителям и HR-менеджерам, однако также подойдет и тем, кто работает в команде и ежедневно выстраивает взаимоотношения с другими людьми.