Психология лидера: неочевидные роли управления изменениями в команде

Согласно исследованию Accenture, 80% лидеров считают изменения неотъемлемой частью своего долгосрочного плана. При этом только 30% руководителей чувствуют уверенность в своих возможностях управлять изменениями, а еще меньше (25%) считают, что их команды готовы к преобразованиям. 

Содержание:

— «Наедине» с напряжением

— Внутренние конфликты в процессе трансформаций

— Психологическая поддержка

— Культура открытых дверей

— Психолог для команды

— Защита от выгорания

— Лидер — тоже человек

Этот дисбаланс показывает, что руководители сталкиваются с повышенными требованиями и давлением. Высокоскоростное развитие технологий, в частности генеративного ИИ, требует от современных лидеров умения бежать впереди «поезда перемен», мыслить стратегически, самим быстро адаптироваться к изменениям и еще вдохновлять команду. Такой объем задач и ответственности может привести к эмоциональной перегрузке, что ставит под угрозу как личную эффективность лидера, так и производительность всей команды.

Лидеру, который реализует изменения или вынужден работать в ситуации неопределенности, нужно понимать, как каждый индивидуум и организация в целом проходят через трансформации. Есть большое количество методологий, например кривая изменений Кюблер Росс или три стадии трансформации Уильяма Бриджеса. Для этого руководитель должен внутри себя осознанно пройти все эти стадии принятия изменений. И уже потом демонстрировать сотрудникам абсолютную стабильность и уверенность в происходящем. Это эмоционально сложно. Но иначе не получится понимать и поддерживать команду в каждой конкретной ситуации.  

«Наедине» с напряжением

То же самое исследование Accenture показало, что 65% руководителей не чувствуют достаточной поддержки со стороны своих команд в процессе изменений, и вынуждены справляться с нагрузкой в одиночку. Давление ответственности за конечный результат дополнительно усиливает стресс.

Исследование Kontakt InterSearch Russia, проведенное в конце 2024 года, тоже дало неутешительную статистику: 75% топ-менеджеров лично сталкивались с состоянием выгорания.

Где лидеру получать профессиональную поддержку в процессе изменений? Доверенным партнером, предоставляющим пространство для обсуждения и рефлексии, может стать специалист по управлению изменениями. Он оказывает помощь в принятии решений, проводит стратегическое консультирование, проявляет эмпатию и по достоинству оценивает заслуги руководителя.  

Руководители могут субъективно оценивать состояние дел, тогда как специалист по изменениям видит реальную картину: как сотрудники взаимодействуют между собой, спорят или обмениваются информацией. Это помогает понять общую атмосферу внутри команды, увидеть «трещины» во взаимоотношениях и помочь выстроить двустороннюю коммуникацию.  

Внутренние конфликты в процессе трансформаций

В процессе изменений сотрудники могут спорить, жаловаться, стрессовать, сомневаться и просто оставаться безучастными. А руководителям приходится как-то осмысливать эту смесь чувств и эмоций. 

Естественно, они сталкиваются с внутренним конфликтом между стремлением к стабильности и необходимостью идти на риски ради изменений. Отсюда — частые вспышки раздражения, избегание сложных обсуждений и усиление микроменеджмента. 

Команды реагируют на эмоциональное состояние лидера соответственно: снижается производительность, растет недовольство и ухудшается взаимодействие. 

Лидеру важно вовремя заметить тревожные сигналы и найти поддержку. В этом помогают сессии с менеджером по изменениям, где можно проработать свои эмоции и восстановить внутреннюю гармонию. Инструменты визуализации целей и приоритезации задач также помогают снизить уровень стресса, вернуться к продуктивной работе и улучшить отношения с командой.

Приведу пример. Один генеральный директор крупной ИТ-компании в период масштабной цифровой трансформации чувствовал себя подавленным из-за наплыва негативных вопросов от команды и необходимости контролировать множество процессов одновременно. Мы предложили ввести еженедельные «часовые встречи», где лидер мог обсудить свои опасения и получить поддержку. Это помогло побороть стресс и лучше управлять процессом изменений.

Еще один кейс из ритейла. Компания запустила программу модернизации логистических процессов. CEO столкнулся с сопротивлением со стороны региональных директоров, которые боялись потерять контроль над своими подразделениями. Тогда мы организовали серию тренингов по управлению изменениями, где генеральный директор освоил техники общения, которые снизили общий фон сопротивления и напряжения в команде.

Психологическая поддержка

Есть еще несколько неформальных способов, которые помогают руководителям психологически справляться с вызовами в процессе изменений. 

• Мастермайнды. Небольшие группы профессионалов, которые объединяются для взаимного обучения, обмена опытом и решения сложных задач. Мастермайнд-группы создают платформу для доверительного диалога, конструктивной критики и мозговых штурмов. 

• Ретриты. Выездные мероприятия для глубокого погружения в стратегическое мышление и личностное развитие. Ретриты позволяют временно отстраниться от повседневной рутины, переосмыслить цели и ценности, а также наладить взаимодействие с коллегами на новом уровне. 

• Внешние фасилитаторы. Профессиональные консультанты, которые специализируются на управлении изменениями и межличностном взаимодействии. Они помогают организовать эффективные совещания, выявить скрытые конфликты и разработать стратегии для преодоления сопротивления изменениям. 

Культура открытых дверей

Исследование Gallup показало, что за последние десять лет число сотрудников, для которых на работе важны доверие к руководству, стабильность и проявление к ним эмпатии, постоянно растет. Если менеджер создает такую атмосферу, эффективность его команды повышается в четыре раза.

Бывает так, что компания позиционирует культуру «открытых дверей», а на самом деле к руководителю очень сложно попасть. Из подобных противоречий и возникают проблемы, которые усложняют проведение изменений. 

Что нужно делать лидеру? В первую очередь коммуницировать с командой, регулярно информировать о происходящих изменениях. Любое промедление или ожидание инициативы от других недопустимо: коммуникация должна быть своевременной и не ограничиваться формальными отчетами. Таким образом и создается атмосфера прозрачности и доверия.

Поэтому развитие мягких навыков — эмпатии и психологического сопровождения — необходимы для успешной работы бизнес-лидера и менеджера по изменениям. Эти навыки помогают видеть эмоциональные потребности команды и поддерживать людей в процессе изменений.  

Психолог для команды

Менеджеры изменений выступают в качестве «неформальных психологов» для команды. Они становятся «зеркалом», отражающим настроения и чувства коллектива.

Регулярные встречи, анкетирование и сбор обратной связи помогают выявлять проблемы и недовольства. Задача менеджеров изменений — создать безопасную среду для выражения эмоций и поиска конструктивных решений. Тогда благодаря технике активного слушания и фасилитации, можно будет снять напряжение и направить энергию команды в позитивное русло.

Снижению напряжения способствуют и привычные активности. В одной компании мы создали так называемый «план стабильности», который включал тимбилдинги, корпоративные конкурсы и другие активности. Несмотря на кажущуюся неуместность таких мероприятия в сложный период, сотрудники благодаря этому чувствовали защищенность, стабильность и единство.  

Защита от выгорания

Ограждать себя от выгорания нужно не только лидерам компаний, но и самому менеджеру по изменениям, который по сути становится «контейнером» для эмоций и переживаний окружающих. Такая работа требует не только профессиональных навыков, но и значительных эмоциональных ресурсов. 

Чтобы избежать выгорания, нужно:

• Заниматься саморефлексией, чтобы осознать эмоции и вовремя заметить признаки усталости.

• Практиковать техники расслабления (дыхательную гимнастику, йогу), чтобы достигать внутреннего равновесия.

• Четко разграничивать работу и личную жизнь. 

Поддержка коллег и профессионального наставника также играют важную роль в сохранении баланса. К тому же, необходимо всегда держать в фокусе важность своей роли во внедрении изменений. Это дает мотивацию и энергию.

Лидер — тоже человек

Мы чаще говорим о моральной поддержке и мотивации команд и реже затрагиваем эмоциональные проблемы руководителя, которые могут существенно снизить продуктивность.

Важно помнить, что лидер — тоже человек, подверженный стрессу и тревоге. А хронический стресс снижает способность принимать взвешенные решения. 

Что важно делать команде для поддержки лидера:

• Регулярно давать обратную связь. Без качественной обратной связи лидер может оказаться в информационной изоляции, что затрудняет корректировку курса и адаптацию к новым условиям. Необходимо инициировать регулярные встречи и открыто делиться своими мыслями и впечатлениями.

• Создать пространство, где руководитель чувствует себя комфортно, делясь своими мыслями и переживаниями. Напомню, что 65% руководителей не имеют достаточной поддержки со стороны своих команд в процессе изменений  (по исследованию Accenture). Это приводит к накоплению стресса и ощущению одиночества. Поэтому нужно создавать благоприятную атмосферу для доверительного общения. 

Лидеру тоже важно уделять время личным делам, которые радуют и успокаивают: прочитать интересную книгу или заняться бегом, побыть с семьей или выехать на природу с друзьями. Чередование отдыха с работой создаст позитивный настрой, которым можно будет делиться с командой. 

Управление изменениями — это многогранный процесс, требующий от лидера не только стратегических навыков, но и психологической устойчивости.  

Роль специалиста по управлению изменениями сегодня выходит за рамки простого управления процессами. Он помогает лидерам справляться с эмоциональными нагрузками и обеспечивает устойчивость команды в условиях трансформаций.