Управление проектами: проблемы начинающего менеджера

К 2030 году мировой экономике потребуется 25 миллионов новых менеджеров проектов — об этом говорится в исследовании Talent Gap 2021. Уже сегодня управление проектами затрагивает все сферы бизнеса: только на сайте HeadHunter размещено 15,4 тыс. менеджерских вакансий (апрель 2023), а еще в начале 2020 года их было в три раза меньше.

Количество менеджеров растет, как и число проектов. И каждый новый специалист сталкивается с рядом проблем, которые мешают ему быть максимально эффективным. Мы выбрали пять самых распространенных: описываем не только суть каждой проблемы, но и предлагаем решение.

Управление проектами — основные проблемы

Неправильная оценка проекта. Все заказчики хотят видеть фиксированную стоимость, на основании которой они принимают решение о запуске проекта. Завышение стоимости позиций в предварительной смете может привести к проигрышу в тендерах и потере клиента. Недооценка объема и сложности работ, напротив, может порадовать заказчика, но ударить по всей команде исполнителей — некорректный расчет сроков исполнения и трудозатрат неизбежно приводит сотрудников к эмоциональному выгоранию. Это случается из-за бесконечных правок, переносов сроков, жестких дедлайнов и/или изменения бюджетов, а также отсутствия выходных и возможности общаться друг с другом без нервов.

Стоит учитывать, что в реальности бюджетами часто занимаются специалисты, которые сами не участвуют в реализации проекта. Соответственно, весь груз ответственности ложится на плечи проджект-менеджеров.

Решение:

• Провести брифинг до начала работы над проектом. При наличии этого этапа у команды и заказчика будет концепция проекта, полное и понятное ТЗ, иерархическая структура работ (ИСР), сметы и календарный план.

• Привлечь экспертов, внешних аналитиков или старших коллег, у которых уже были похожие проекты. Они помогут обосновать оценку на основе своего практического опыта и грамотно распределить ресурсы.

Неправильно сформулированные или незафиксированные цели и задачи. На старте пилотной фазы проекта (которая по «науке» является обязательной) необходимо согласовать цели и задачи, всевозможные KPI’s, а также методики измерения этих показателей со всеми лицами, принимающими решения (ЛПР) со стороны заказчика. Иными словами, договориться «на берегу» и сделать это в письменном виде. В текущих реалиях пилотная фаза часто упускается из виду, но важно понимать, что она обезопасит проект если не от всех, то от большей части потенциальных правок.

Иногда цели и задачи проекта уточняются уже в процессе работ — это часто встречающаяся практика, но она не должна быть ориентиром для новых менеджеров. Каждое пожелание клиента и все договоренности, когда бы они ни случились, нужно своевременно документировать. При этом важно не забывать о границах, которые новые сотрудники не всегда умеют отстаивать. Иногда отказать клиенту бывает очень сложно — отказывать и не обязательно, главное отметить возможное увеличение сроков или стоимости работ.

Решение:

• Фиксировать все изменения в концепте проекта в письменном виде.

• Выработать и утвердить процедуру изменений требований.

• Определить ответственных со стороны исполнителя и ЛПР — со стороны заказчика.

• Контролировать процессы на разных уровнях.

Отсутствие выстроенной коммуникации. Обычно сотрудники делятся на два типа: одни мчатся вперед дедлайна, другие ждут до последнего и не сдвинутся с места, пока их не «дернут» коллеги. Из-за этого некоторые процессы периодически замыкаются на самых компетентных членах команды, которые из-за нагрузки не могут вовремя делегировать задачи.

Эффективная коммуникация в команде позволяет синхронизировать всех стейкхолдеров проекта и повышает шансы на успех. Начинающему проджект-менеджеру нужно задуматься о выстраивании комфортной коммуникации и ее ритмов с командой — в соответствии с графиками и форматами работы над этапами проекта. Это могут быть внутренние 15-минутные планерки для промежуточной оценки итогов и постановки новых задач, выявления проблем и отслеживания выполнения KPI’s. Также необходимы более продолжительные встречи или звонки, где происходят мозговые штурмы, анализ работы, разбор полетов, предоставление отчетности: в зависимости от проекта и заказчика — например, раз в неделю или месяц. Эти встречи или созвоны нужны для получения обратной связи, некой калибровки и, если необходимо, согласования изменений в плане или бюджете. Некоторые клиенты хотят контролировать процесс более тщательно, а кто-то готов довериться команде и вообще не касаться задач до определенного этапа. Но определить этапы отчетных периодов лучше заранее.

Решение:

• Создать комфортную среду для коммуникации внутри команды, подобрать инструменты и каналы связи рабочих (чаты, почты, мессенджеры внутри корпоративного портала).

• Определить периодичность встреч с командой и этапы отчетных периодов с заказчиком.

• Вести отчетность для всех стейкхолдеров проекта.

• Ввести и презентовать роль аккаунт-менеджера, который будет на связи с заказчиком.

Внутренние конфликты. Грамотное управление проектами требует от менеджера навыков создания здоровой атмосферы в коллективе. 

Одни предпочитают общаться только на деловые темы, другим нужна дружеская, более расслабленная обстановка. Бывают моменты, когда члены команды враждебно относятся друг к другу, конфликтуют по рабочим или даже личным причинам, из-за разницы в возрасте не воспринимают молодых коллег как достаточно компетентных специалистов. Список можно продолжать, но суть одна — все это негативно сказывается на процессе и результатах.

Зачастую начинающему специалисту присуща излишняя эмоциональность. Все конфликты внутри коллектива нужно решать своевременно, экологично и на уровне профессионалов. Главная задача начинающего менеджера — найти золотую середину в отношении формирования команды и собрать ее таким образом, чтобы направить усилия на достижение приоритетного для компании результата.

Решение:

• Произвести формирование команды на основе не только профессиональных качеств, но и психоэмоциональных характеристик.

• Распределить роли.

• Транслировать командные ценности и сделать прозрачной мотивацию для сотрудников.

• Анализировать возникающие проблемы с холодной головой — здесь пригодится навыки рефлексии, саморегуляции и управления эмоциями.

Желание сделать «здесь и сейчас» и получить быстрый результат. Трудолюбие и возрастающая ответственность в каждом новом проекте — спутники обязательного менеджера. Молодые специалисты из-за отсутствия опыта не всегда могут грамотно делегировать задачи, но не хотят ударить в грязь лицом перед руководством. Помимо этого, они испытывают большую рабочую нагрузку, сталкиваются с постоянной неопределенностью и совмещают множество ролей — от доброго друга для каждого члена команды до строгого представителя компании на встрече с потенциальным или действующим заказчиком. 

Важно понимать, что чрезмерный запал может привести к внезапной перегрузке. Чтобы избежать эмоционального выгорания, следует знать «врага» в лицо. Подробнее об этом явлении писали здесь.

Решение:

• Вести гармоничный образ жизни, включающий здоровый сон, физическую активность, полноценное питание и отдых.

• Выполнять медитативные и антистресс-практики. Они помогут снизить тревожность и справиться со стрессовыми ситуациями с наименьшими потерями. Здесь у каждого будет свой рецепт возвращения работоспособности.

• Регулярно общаться с близкими и друзьями — вне работы должна быть своя жизнь. 

• Попробовать отрегулировать и нормировать свое рабочее время — не сидеть допоздна в делах и не тревожить других коллег среди ночи.

Если разобраться в том, какие основные препятствия могут встретиться на пути новичка, что отличает его от опытного специалиста, провести анализ профессиональных и мягких навыков — получится гораздо быстрее продвигаться по карьерной лестнице и с каждым новым проектом быть более подготовленным, допускать меньше ошибок.