Семь ошибок управленца

Исследование McKinsey показывает, что от 27 до 46% руководителей, перешедших на новый уровень, два года спустя испытывают разочарование, хотя у них есть необходимые навыки и опыт. Причины могут быть разные.

Содержание:

— Планирование в отрыве от реалий

— Обсуждение результатов работы одних сотрудников с другими

— Микроменеджмент в нерабочее время

— Непонимание того, что мотивирует команду

— Игнорирование обратной связи

— Ограничение сотрудников в принятии решений

— Неутомимое стремление в будущее

Планирование в отрыве от реалий

Есть большой соблазн преждевременно делиться с сотрудниками сырыми планами и ставить им неясные задачи. Часто это связано с каким-то общим трендом или массовым интересом к чему-то. Возьмем, например, нейросети. Эксперты в области разработки ИИ отмечают: у бизнеса вырос запрос на внедрение этой технологии, но часто управленцы не могут объяснить, зачем она им нужна. Как правило, следует стандартный ответ: все делают — значит, и мы должны.

Обычно стратегические планы компании обрисовываются еще до начала финансового года. Но часто их приходится пересматривать, а методы и инструменты обновлять с учетом динамики происходящего. Когда команда становится свидетелем разрыва между коммуникацией и исполнением, это подрывает доверие к руководителю.

Обсуждение результатов работы одних сотрудников с другими

Эта ошибка относится к деловой этике, но она сильно влияет на корпоративные отношения. Сотрудники оценивают поведение своего руководителя по тому, что слышат и видят непосредственно. Поэтому обсуждать результаты работы за их спинами с другими членами команды не стоит.

Еще хуже ставить в копию переписки с конкретным сотрудником дополнительных людей, вовлекая их в частное обсуждение. Этичнее выстраивать коммуникации с каждым подчиненным напрямую.

Микроменеджмент в нерабочее время

В последние годы коммуникации между сотрудниками стали постепенно переходить за рамки корпоративной почты. Если руководитель четко разграничивает рабочее и личное, это не вызывает проблем. Но если он тревожит в нерабочее время и контролирует любое действие сотрудников, он рискует обрести имидж сумасброда.

Непонимание того, что мотивирует команду

Стагнация рабочего процесса может сигнализировать о том, что руководитель слабо разбирается в мотиваторах. Увеличение зарплаты зачастую лишь на время повышает настрой. В основном работников стимулируют интересные идеи, возможности реализации, признание и карьерные перспективы. Применение правильных инструментов мотивации помогает максимально раскрыть потенциал сотрудников.

Игнорирование обратной связи

Руководители, которые проводят оценку эффективности работы лишь периодически, лишают сотрудников возможности лучше справляться со своими обязанностями. Если специалист периодически допускает ошибки при выполнении задачи, но не получает обратной связи, он продолжит ошибаться. В этом случае конструктивная критика менеджера поможет ему скорректировать работу.

Начинающие руководители часто избегают честной обратной связи, боясь кого-то обидеть. Чтобы критика стала частью рабочего процесса, важно сочетать ее с позитивными отзывами о работе.

Ограничение сотрудников в принятии решений

Это одна из самых серьезных ошибок, которую допускают руководители. Они принимают решения, которые касаются области знаний конкретных сотрудников, без их участия.

Если руководитель интересуется мнением сотрудника, это еще не означает, что он должен ему следовать. Но это как минимум показывает, что он принимает во внимание позицию конкретного профессионала. Неспособность учитывать мнения всех заинтересованных сторон приводит к размыванию ценной информации, которая помогает в достижении бизнес-целей.

Неутомимое стремление в будущее

Некоторые управленцы настолько увлекаются обсуждением инноваций, что забывают оглянуться, чтобы оценить все, чего уже достигла команда. Важно отмечать эффективную работу и фиксировать результаты. Например, можно взять за правило ежемесячно во время общих встреч отвечать на вопросы: какого важного результата команда достигла за это время, какие новые идеи удалось реализовать.

Преподаватель РШУ, эксперт-практик в области управления персоналом, проектами и компаниями Олег Гамазин:

«В своей бизнес-практике я периодически сталкиваюсь с двумя ошибками управленцев, которые приводят к фатальным последствиям для бизнеса. Под фатальными я подразумеваю ошибки, в результате которых компании уменьшаются в разы или полностью уходят с рынка.

Первая ошибка: руководители не видят риска в том, что доходы от одного клиента превышают 50%. Это очень опасная ситуация для бизнеса. Очевидно, что уход такого клиента потребует экстраординарных мер от всей команды. Если же доля одного клиента в доходах компании превышает 80%, то в перспективе ее может ждать поглощение со стороны этого клиента или остановка бизнеса после его ухода.

Очевидно, что для снижения риска от потери доминирующего клиента необходимо постоянно искать и привлекать новых заказчиков.

Вторая ошибка, которая может привести к фатальным последствиям для бизнеса: неправильный выбор стратегии развития. Чаще всего стратегические ошибки совершаются по следующим причинам:

• Неправильная оценка перспектив развития рынка.

• Ошибки в прогнозировании поведения потребителей.

• Неадекватная оценка собственных ресурсов и возможностей по привлечению внешних ресурсов.

• Выбор стратегии не по принципу анализа и расчета, а по принципу «хотелок» собственника.

• Отсутствие плана действий при наступлении экстраординарных событий на рынке.

Для снижения риска необходимо регулярно оценивать соответствие стратегии реалиям и адаптировать ее к изменениям.

Желаю всем руководителям отсутствия фатальных ошибок и рекомендую постоянно развиваться вместе со своей управленческой командой!»