Ротация персонала и кадровый резерв: советы руководителю

Простыми словами ротация кадров — это регулярное перемещение сотрудников между проектами и позициями в компании. Она бывает двух типов:

Горизонтальная ротация — это перемещение на одном уровне внутри компании между подразделениями.

Вертикальная ротация кадров — движение вверх по карьерной лестнице.

Исходя из особенностей этого процесса, ротация кадров должна быть управляемой и прозрачной, чтобы руководитель понимал, в какой момент нужно продвигать того или иного сотрудника, а команде были понятны условия перехода на другую позицию. Один из инструментов ротации кадров — создание кадрового резерва. О том, что для этого нужно, и как руководителю оценивать результаты, рассказала кандидат психологических наук, HR-руководитель с 18-летним стажем Милла Пиотровская.

Содержание:

— Основные термины

— Найти, обучить и вырастить своих: работа с кадровым резервом

— Этапы создания кадрового резерва

Основные термины

Движение персонала — инструмент для оптимальной расстановки ключевых специалистов и руководителей, чтобы правильный человек оказался в нужное время в правильном месте. Для этого используются разные форматы: обучение, переводы внутри компании, в крайнем случае привлечение со стороны. Сотрудник должен знать, куда он может дальше расти по карьерной лестнице.

Понимание терминологии, которая используются для формирования правил и условий ротации кадров позволит говорить с командой и участниками рабочих процессов на одном языке:

Компетенции — образцы рабочего поведения, которые помогают в достижении результатов профессиональной деятельности, необходимых в компании. Каждая из них содержит подробное описание необходимых рабочих действий. Например, оценить компетенцию «вовлеченность» участника рабочей группы по внедрению СМК в медицинской организации можно по таким параметрам поведения:

• Своевременно выполняет взятые на себя обязательства в группе.

• Находит время в своем рабочем календаре для выполнения задач.

• Задает вопросы при возникновении сложностей, предлагает решения.

• Проявляет инициативу, выходит с предложениями.

• Самостоятельно изучает необходимую информацию.

Профессиональные знания — необходимый объем экспертизы в предметной отрасли, понимание особенностей и закономерностей работы компании, ее процессов и регламентов для реализации должностных функций, знание отраслевого законодательства.

Профессиональные компетенции — модели поведения, основанные на знаниях сотрудника, которые нужны для эффективной реализации его должностной функции.

Управленческие компетенции — модели поведения, которые отличают успешных руководителей компании.

Деловые или ценностные компетенции — проявление ценностей, значимых для компании, в конкретных поведенческих моделях.

Профиль должности — описание требований к рабочей позиции. В него входит название должности, кому подчиняется сотрудник, кто ему подчиняется, в какое подразделение входит, уровень образования, квалификационные требования в зависимости от отрасли, какие задачи и функции выполняет, какие полномочия и какие компетенции необходимы. Профиль должности используется для построения процессов оценки, отбора на внутренние позиции, разработки организационной структуры, программ обучения и развития персонала, планирования кадровых перемещений, карьерного роста, карьерных линеек и других.

Для управления карьерным ростом и развитием внутри компании строится карта карьерных маршрутов — типовая схема карьерного роста, отражающая последовательность и варианты вертикальной и горизонтальной ротации кадров. Сотрудник по ней может определить, какие переходы ему доступны. Таким образом, карьерная карта:

1. Дает прозрачность — каждый сотрудник понимает свои карьерные возможности, что повышает вовлеченность в построение карьеры.

2. Обеспечивает контроль — есть правила перемещений сотрудников по горизонтальной и вертикальной линии.

3. Обеспечивает оперативность — внутренние кандидаты перемещаются в том темпе, который необходим компании.

После того как определены основные понятия, следует перейти к изучению принципов создания кадрового резерва.

Найти, обучить и вырастить своих: работа с кадровым резервом

Поскольку рост в должности, особенно на ключевых позициях, связан с приобретением новых компетенций и опыта, в компании внедряют программы кадрового резерва. Поговорим о целях их создания:

• Реализация актуальных потребностей бизнеса.

• Высокая кадровая защищенность ключевых должностей.

• Сохранение и повышение привлекательности компании для соискателей.

• Повышение уровня человеческого капитала компании в области управленческой и профессиональной экспертизы.

Важный нюанс: нужно заранее определить возможности и карьерные пути, которые будут открыты для пула сотрудников из кадрового резерва. Это может быть:

• Перевод на управленческую позицию.

• Перевод на должность исполняющего обязанности руководителя или его дублера.

• Выбор на роль наставника.

• Внутренняя ротация на другую позицию.

• Ротация в другое подразделение.

• Участие в межфункциональных рабочих группах и проектах.

Принципы формирования кадрового резерва:

Планирование — программа кадрового резерва формируется с учетом правил внутренней ротации внутри и между подразделениями. У нее есть конкретный срок. Если сотрудник переводится на должность до конца срока, он продолжает участвовать во всех мероприятиях программы. При этом ему может быть составлен новый план развития.

Открытость — любой сотрудник, соответствующий формальным критериям, который прошел процедуру оценки компетенций, может принять участие в программе кадрового резерва. Если не получилось попасть в нее с первого раза, он может принять участие в следующем наборе. Если он был исключен из программы кадрового резерва, он может попробовать вернуться.

Этапы создания кадрового резерва

Милла Пиотровская отмечает, что разработка и запуск программы кадрового резерва проходит в пять этапов:

1. Уточнение потребностей бизнеса в программе кадрового резерва

• Определяем цели: на все управленческие позиции или на конкретные целевые? Во все подразделения? Или только в определенные? Насколько они важны для бизнеса? Ответы на эти и другие вопросы помогут определиться с целями программы. Например, в производстве задействован технолог с уникальным опытом. Ему сложно найти замену в короткие сроки, поэтому стоит заранее подготовить специалистов, которые будут обладать сходными навыками и опытом. Аналогично с руководящими позициями: ключевые руководители редко привлекают на такие должности сторонних менеджеров.

• Формируем пул должностей и возможных карьерных направлений для роста сотрудников из кадрового резерва.

• Формируем список наставников — это могут быть люди внутри подразделения или специалисты, для которых мы ищем замену. Руководитель компании также может стать наставником.

• Уточняем процедуру — формируем систему вовлечения, информирования, работу с наставниками, чтобы эти процессы поощрялись на уровне компании и были включены в систему корпоративных коммуникаций.

• Обеспечиваем прозрачность системы отправки заявок, отбора и обучения, чтобы активные сотрудники могли себя проявить.

2. Объявление о программе создания кадрового резерва и вовлечения сотрудников

• Собираем заявки от заинтересованных сотрудников или объявляем о назначении, в зависимости от политики компании.

• Информируем о результатах предыдущих периодов — делимся историями успеха тех, кто прошел ротацию кадров. При необходимости используем их как инфоповод для укрепления бренда компании.

Важно: руководители разных уровней должны поддерживать инициативу создания кадрового резерва и стимулировать сотрудников, которые хотят к ней подключиться.

3. Отбор в кадровый резерв

Для отбора используем следующие критерии:

• Рабочая эффективность на основании принятых критериев.

• Уровень профессиональных компетенций — определяется с помощью отзывов руководителя или профессионального тестирования.

• Уровень деловых компетенций и наличие потенциала к развитию — определяется на основе очного центра оценки и развития или интервью по компетенциям, бизнес-тестирования.

• Стаж работы в компании — значимость данного параметра зависит от типа организации и внутренних правил.

• Наличие рекомендации непосредственного руководителя.

• Мотивация к профессиональному и карьерному развитию.

• Другие дополнительные критерии: с какой скоростью сотрудник может развиваться? Какова его мотивация к росту? Как быстро он способен учиться? Есть ли склонность к инновационной активности?

4. Разработка программы обучения и развития

Желательно, чтобы программа обучения и развития проводилась по принципу 70:20:10.

• 10% на теоретическое обучение и самообразование: тренинги по развитию навыков, мастер-классы экспертов, профессиональная сертификация, чтение литературы, изучение внутренней документации.

• 20% на обучение на опыте других и получаемой обратной связи: работа с наставником, обратная связь от руководителя, стажировка в других направлениях и/или предприятиях компании, знакомство с подробностями одного дня из жизни эксперта или руководителя, активное участие и общение в профессиональном сообществе в живом формате или онлайн.

• 70% на обучение в действии: специальные задания для развития на рабочем месте, новая зона ответственности, временное руководство отделом или проектом, участие в конкурсах профессионального мастерства.

5. Подведение итогов программы развития кадрового резерва

Каждого участника оценивают по нескольким показателям:

• Отчет по итогам реализации задач плана развития от непосредственного руководителя и наставника. В него включаются результаты участия в экспертных группах, проектах, внутренней ротации и другое.

• Результаты текущей профессиональной деятельности.

• Оценка компетенций и динамика их развития.

После внедрения программы проводится анализ ее эффективности по параметрам:

Динамика развития каждого «резервиста» — процент выполнения индивидуального плана развития, прирост компетенций.

Замещение вакантных позиций участниками кадрового резерва — процент ротаций кадров, повышений к общему количеству участников программы.

Количество увольнений или выходов из кадрового резерва — процент к общему количеству резервистов.

Дополнительно Милла Пиотровская предлагает рассматривать такие параметры:

• Субъективная удовлетворенность сотрудников из кадрового резерва.

• Рост лояльности к компании на основе анкетного опроса и интервью по итогам года в кадровом резерве.

• Прирост компетенций по результатам оценки через интервью, годовой опрос, обратную связь от наставника.

Программа кадрового резерва помогает подготовить все необходимое для продуманной и спланированной ротации кадров внутри компании без необходимости постоянно привлекать сторонних кандидатов, что становится важным моментом для компаний любого масштаба и уровня развития. Соблюдение принципов работы с «резервистами» позволит растить профессионалов в команде, укрепляя их лояльность к компании и повышая интерес к своему делу.