Ротация персонала и кадровый резерв: советы руководителю

Ротация персонала и кадровый резерв: советы руководителю

Пять этапов запуска кадрового резерва. Разбираемся, как вырастить лояльных профильных специалистов и будущих менеджеров внутри компании.
6915

Простыми словами ротация кадров — это регулярное перемещение сотрудников между проектами и позициями в компании. Она бывает двух типов:

Горизонтальная ротация — это перемещение на одном уровне внутри компании между подразделениями.

Вертикальная ротация кадров — движение вверх по карьерной лестнице.

Исходя из особенностей этого процесса, ротация кадров должна быть управляемой и прозрачной, чтобы руководитель понимал, в какой момент нужно продвигать того или иного сотрудника, а команде были понятны условия перехода на другую позицию. Один из инструментов ротации кадров — создание кадрового резерва. О том, что для этого нужно, и как руководителю оценивать результаты, рассказала кандидат психологических наук, HR-руководитель с 18-летним стажем Милла Пиотровская.

Содержание:

Основные термины

Найти, обучить и вырастить своих: работа с кадровым резервом

Этапы создания кадрового резерва

Основные термины

Движение персонала — инструмент для оптимальной расстановки ключевых специалистов и руководителей, чтобы правильный человек оказался в нужное время в правильном месте. Для этого используются разные форматы: обучение, переводы внутри компании, в крайнем случае привлечение со стороны. Сотрудник должен знать, куда он может дальше расти по карьерной лестнице.

Понимание терминологии, которая используются для формирования правил и условий ротации кадров позволит говорить с командой и участниками рабочих процессов на одном языке:

Компетенции — образцы рабочего поведения, которые помогают в достижении результатов профессиональной деятельности, необходимых в компании. Каждая из них содержит подробное описание необходимых рабочих действий. Например, оценить компетенцию «вовлеченность» участника рабочей группы по внедрению СМК в медицинской организации можно по таким параметрам поведения:

  • Своевременно выполняет взятые на себя обязательства в группе.

  • Находит время в своем рабочем календаре для выполнения задач.

  • Задает вопросы при возникновении сложностей, предлагает решения.

  • Проявляет инициативу, выходит с предложениями.

  • Самостоятельно изучает необходимую информацию.

Профессиональные знания — необходимый объем экспертизы в предметной отрасли, понимание особенностей и закономерностей работы компании, ее процессов и регламентов для реализации должностных функций, знание отраслевого законодательства.

Профессиональные компетенции — модели поведения, основанные на знаниях сотрудника, которые нужны для эффективной реализации его должностной функции.

Управленческие компетенции — модели поведения, которые отличают успешных руководителей компании.

Деловые или ценностные компетенции — проявление ценностей, значимых для компании, в конкретных поведенческих моделях.

Профиль должности — описание требований к рабочей позиции. В него входит название должности, кому подчиняется сотрудник, кто ему подчиняется, в какое подразделение входит, уровень образования, квалификационные требования в зависимости от отрасли, какие задачи и функции выполняет, какие полномочия и какие компетенции необходимы. Профиль должности используется для построения процессов оценки, отбора на внутренние позиции, разработки организационной структуры, программ обучения и развития персонала, планирования кадровых перемещений, карьерного роста, карьерных линеек и других.

Для управления карьерным ростом и развитием внутри компании строится карта карьерных маршрутов — типовая схема карьерного роста, отражающая последовательность и варианты вертикальной и горизонтальной ротации кадров. Сотрудник по ней может определить, какие переходы ему доступны. Таким образом, карьерная карта:

  1. Дает прозрачность — каждый сотрудник понимает свои карьерные возможности, что повышает вовлеченность в построение карьеры.

  2. Обеспечивает контроль — есть правила перемещений сотрудников по горизонтальной и вертикальной линии.

  3. Обеспечивает оперативность — внутренние кандидаты перемещаются в том темпе, который необходим компании.

После того как определены основные понятия, следует перейти к изучению принципов создания кадрового резерва.

Найти, обучить и вырастить своих: работа с кадровым резервом

Поскольку рост в должности, особенно на ключевых позициях, связан с приобретением новых компетенций и опыта, в компании внедряют программы кадрового резерва. Поговорим о целях их создания:

  • Реализация актуальных потребностей бизнеса.

  • Высокая кадровая защищенность ключевых должностей.

  • Сохранение и повышение привлекательности компании для соискателей.

  • Повышение уровня человеческого капитала компании в области управленческой и профессиональной экспертизы.

Важный нюанс: нужно заранее определить возможности и карьерные пути, которые будут открыты для пула сотрудников из кадрового резерва. Это может быть:

  • Перевод на управленческую позицию.

  • Перевод на должность исполняющего обязанности руководителя или его дублера.

  • Выбор на роль наставника.

  • Внутренняя ротация на другую позицию.

  • Ротация в другое подразделение.

  • Участие в межфункциональных рабочих группах и проектах.

Принципы формирования кадрового резерва:

Планирование — программа кадрового резерва формируется с учетом правил внутренней ротации внутри и между подразделениями. У нее есть конкретный срок. Если сотрудник переводится на должность до конца срока, он продолжает участвовать во всех мероприятиях программы. При этом ему может быть составлен новый план развития.

Получите бесплатно книгу издательства Русской Школы Управления «Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах» в удобном формате EPUB
Автор — Наталья Самоукина, кандидат психологических наук, специалист в сфере управления персоналом, бизнес-тренер и консультант.

Открытость — любой сотрудник, соответствующий формальным критериям, который прошел процедуру оценки компетенций, может принять участие в программе кадрового резерва. Если не получилось попасть в нее с первого раза, он может принять участие в следующем наборе. Если он был исключен из программы кадрового резерва, он может попробовать вернуться.

Этапы создания кадрового резерва

Милла Пиотровская отмечает, что разработка и запуск программы кадрового резерва проходит в пять этапов:

1. Уточнение потребностей бизнеса в программе кадрового резерва

  • Определяем цели: на все управленческие позиции или на конкретные целевые? Во все подразделения? Или только в определенные? Насколько они важны для бизнеса? Ответы на эти и другие вопросы помогут определиться с целями программы. Например, в производстве задействован технолог с уникальным опытом. Ему сложно найти замену в короткие сроки, поэтому стоит заранее подготовить специалистов, которые будут обладать сходными навыками и опытом. Аналогично с руководящими позициями: ключевые руководители редко привлекают на такие должности сторонних менеджеров.

  • Формируем пул должностей и возможных карьерных направлений для роста сотрудников из кадрового резерва.

  • Формируем список наставников — это могут быть люди внутри подразделения или специалисты, для которых мы ищем замену. Руководитель компании также может стать наставником.

  • Уточняем процедуру — формируем систему вовлечения, информирования, работу с наставниками, чтобы эти процессы поощрялись на уровне компании и были включены в систему корпоративных коммуникаций.

  • Обеспечиваем прозрачность системы отправки заявок, отбора и обучения, чтобы активные сотрудники могли себя проявить.

2. Объявление о программе создания кадрового резерва и вовлечения сотрудников

  • Собираем заявки от заинтересованных сотрудников или объявляем о назначении, в зависимости от политики компании.

  • Информируем о результатах предыдущих периодов — делимся историями успеха тех, кто прошел ротацию кадров. При необходимости используем их как инфоповод для укрепления бренда компании.

Важно: руководители разных уровней должны поддерживать инициативу создания кадрового резерва и стимулировать сотрудников, которые хотят к ней подключиться.

3. Отбор в кадровый резерв

Для отбора используем следующие критерии:

  • Рабочая эффективность на основании принятых критериев.

  • Уровень профессиональных компетенций — определяется с помощью отзывов руководителя или профессионального тестирования.

  • Уровень деловых компетенций и наличие потенциала к развитию — определяется на основе очного центра оценки и развития или интервью по компетенциям, бизнес-тестирования.

  • Стаж работы в компании — значимость данного параметра зависит от типа организации и внутренних правил.

  • Наличие рекомендации непосредственного руководителя.

  • Мотивация к профессиональному и карьерному развитию.

  • Другие дополнительные критерии: с какой скоростью сотрудник может развиваться? Какова его мотивация к росту? Как быстро он способен учиться? Есть ли склонность к инновационной активности?

4. Разработка программы обучения и развития

Желательно, чтобы программа обучения и развития проводилась по принципу 70:20:10.

  • 10% на теоретическое обучение и самообразование: тренинги по развитию навыков, мастер-классы экспертов, профессиональная сертификация, чтение литературы, изучение внутренней документации.

  • 20% на обучение на опыте других и получаемой обратной связи: работа с наставником, обратная связь от руководителя, стажировка в других направлениях и/или предприятиях компании, знакомство с подробностями одного дня из жизни эксперта или руководителя, активное участие и общение в профессиональном сообществе в живом формате или онлайн.

  • 70% на обучение в действии: специальные задания для развития на рабочем месте, новая зона ответственности, временное руководство отделом или проектом, участие в конкурсах профессионального мастерства.

5. Подведение итогов программы развития кадрового резерва

Каждого участника оценивают по нескольким показателям:

  • Отчет по итогам реализации задач плана развития от непосредственного руководителя и наставника. В него включаются результаты участия в экспертных группах, проектах, внутренней ротации и другое.

  • Результаты текущей профессиональной деятельности.

  • Оценка компетенций и динамика их развития.

После внедрения программы проводится анализ ее эффективности по параметрам:

Динамика развития каждого «резервиста» — процент выполнения индивидуального плана развития, прирост компетенций.

Замещение вакантных позиций участниками кадрового резерва — процент ротаций кадров, повышений к общему количеству участников программы.

Количество увольнений или выходов из кадрового резерва — процент к общему количеству резервистов.

Дополнительно Милла Пиотровская предлагает рассматривать такие параметры:

  • Субъективная удовлетворенность сотрудников из кадрового резерва.

  • Рост лояльности к компании на основе анкетного опроса и интервью по итогам года в кадровом резерве.

  • Прирост компетенций по результатам оценки через интервью, годовой опрос, обратную связь от наставника.

Программа кадрового резерва помогает подготовить все необходимое для продуманной и спланированной ротации кадров внутри компании без необходимости постоянно привлекать сторонних кандидатов, что становится важным моментом для компаний любого масштаба и уровня развития. Соблюдение принципов работы с «резервистами» позволит растить профессионалов в команде, укрепляя их лояльность к компании и повышая интерес к своему делу.


 

 
Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения редакции.
Сложно выбрать? Напишите, мы поможем!