FRAM: модель принятия решений в ситуации неопределенности

FRAM: модель принятия решений в ситуации неопределенности

Преподаватель РШУ Тахир Гарипов — о ментальных моделях, особенностях восприятия реальности и о том, как наладить взаимодействие между между стратегическими намерениями руководства и тактическими целями регулярного менеджмента.
342

Мы живем и действуем не в «реальном» мире, а в том, который воспринимаем. В сознании создаем ментальные модели — «отражения» реального мира, которые, как конструктор, собираем из того, что узнаем и понимаем. В этом нам помогают опыт, знания и воображение.

Благодаря ментальным моделям, мы различаем важные и неважные объекты во внешней среде, видим «как все устроено» в структуре событий, можем адаптироваться к разным ситуациям, подбираем действия к целям и намерениям. Ментальные модели, пока они адекватны, делают нас быстрее и эффективнее.

Появление «чувства неопределенности» — это сигнал, что у вас начались проблемы с восприятием реальности. О том, что вы попали в зону неопределенности, могут свидетельствовать три симптома: нарастающий поток неструктурированных проблем, информационная перегрузка и дефицит времени.

Содержание:

Стратегия как пример коллективной ментальной модели

Модель FRAM

FRAM для изменений

Стратегия как пример коллективной ментальной модели

В рамках личных и групповых ментальных моделей мы используем когнитивные инструменты, например: Agile, LEAN, Cynefin, PDCA, HADI-циклы, CANVAS, LEAN, PAEI, и другие.

Чаще всего мы считаем стратегией набор из миссии, формулировки стратегии, стратегического плана и целей высшего уровня. Считается, что для создания желаемых изменений, достаточно декомпозировать стратегические цели, перевести их на уровень исполнения и энергично руководить осуществлением запланированных действий. В традиционном представлении успех стратегических инициатив зависит от лидерских качеств руководителя, его мотивации и силы воли.

В реальности оказывается, что организация как система «не любит» изменений, потому что они создают неопределенность. Запрос на изменения разбирается системой на части. На уровне исполнения стратегические цели подвергаются эрозии рутины, из целей вымываются компоненты, которые требуют качественных изменений, а к внедрению допускаются количественные показатели, по сути, ничего не меняющие.

Получите бесплатно книгу издательства Русской Школы Управления 
«От эксперта к руководителю» в удобном формате EPUB.
Автор — Елизавета Ефремова, организационный психолог, преподаватель программы MBA. Данная книга призвана помочь вам развить личную эффективность новобранца-руководителя. Она написана специально для тех, кто осознанно выбирает движение вверх по карьерной лестнице.

Фактически в конфликте ментальных моделей руководства и исполнителей побеждает модель «стабильность и предсказуемость». Но в результате организацию, которая не хочет изменений, ожидает более агрессивная неопределенность.

Модель FRAM

FRAM* — модель принятия решений в условиях неопределенности, разработанная консультантом Тахиром Гариповым. FRAM создает необходимое взаимодействие между стратегическими намерениями руководства (стремление к изменениям) и тактическими целями регулярного менеджмента (стабильность и предсказуемость).

Цель FRAM: улучшить нашу способность осознанно формировать целенаправленный поток решений и быстро адаптироваться к разворачивающимся обстоятельствам, чтобы мы как отдельные люди или организации могли реализовать свои интересы и стратегические цели.

Особенности модели FRAM:

  • В центре процесса принятия решений — активное взаимодействие ментальных моделей: будущего «как должно быть» и ситуационной модели «как есть сейчас».

  • Интеграция традиционного управления «сверху вниз» (стратегии и цели) с гибким подходом принятия решений «снизу вверх» (адаптация и реакция). 

  • Ситуационная осознанность — один из важных подходов модели.

  • Критическое мышление — принцип проведения исследований и работы с данными.

  • Изменения достигаются в формате проекта. Проект — целенаправленная, временная, динамическая система, в которой состояние команды важнее, чем формализованная цель.

  • FRAM работает с противостоянием/конфликтом, вводится роль противника/антагониста, которым может быть: организационное сопротивление, компания-конкурент, ситуация на рынке, финансовый кризис, новые технологии.

Краткое описание модели FRAM

В центре процесса принятий решения находится взаимодействие ментальных моделей: модель целевого состояния будущего «Как должно быть» с ситуационной моделью настоящего «Как есть сейчас». Результатом взаимодействия становится целенаправленный поток решений и действий в направлении целевого состояния организации.

Взаимодействие ментальных моделей поддерживается этапами «Исследование», на котором активно используется критическое мышление, и «Осознанность» по принципам ситуационной осведомленности (Situational Awareness).

FRAM состоит из четырех этапов:

  1. Future — определение будущего.

  2. Research — исследования.

  3. Awareness — осознанность.

  4. Management — управление.

FRAM

Future (будущее). Будущее — это состояние, цель — достичь этого состояния. На первом этапе FRAM формируется модель будущего, целевое состояние «Как должно быть». Представление и репрезентация будущего могут быть продуктами стратегических сессий, видением проекта, инициативой или идеей стартапа.

Важно: в модели FRAM «Цель» — не главное. Мы предлагаем вместо «Цели» как продукта или результата выстраивать видение будущего как «Целевого состояния».

Целевое состояние — это динамический баланс нескольких параметров или характеристик организации, обеспечивающих создание необходимого продукта, услуги или структуры в определенный момент времени. Понимая, что организация — это динамическая, социоинформационная система, мы используем системную динамику для воздействия на существующие организационные ментальные модели для изменения ее состояния.

Описание целевого состояния «Как должно быть» (видение, приоритеты, взаимодействие, время и другие факторы) будет ориентиром для команды в принятии решений при неизбежном пересмотре первоначального плана или ограничении прямой коммуникации.

Спецификация целевого состояния «Как должно быть» позволит:

  1. Определить ожидания от результатов проекта.

  2. Сформировать профиль активных исследований.

  3. Определить информационные, профессиональные, образовательные и ресурсные потребности проекта.

  4. Собрать структуру проекта, ориентированную на цели.

  5. Разработать подходы к планированию и управлению проектом.

Модель целевого состояния не является застывшей конструкцией, она открыта к изменениям, и ее понимание и формулировка развиваются во время проекта.

Research (исследования). После создания системы ориентиров в будущем нам необходимо понять, что у нас есть сейчас и что понадобиться для достижения изменений.

Модель целевого состояния «Как должно быть» проецируется на текущую ситуацию, создается модель «Как есть сейчас». Структура целевой модели «Как должно быть» определяет направления для исследований, ориентированных на цель, на основе ситуационной модели «Как есть сейчас».

Структура, ключевые параметры и характеристики целевого состояния задают направления, в которых проводятся целенаправленные исследования с использованием методов критического мышления. Критическое мышление пересматривает существующие убеждения, опыт, знания, правила работы. Источники, информации и данные верифицируются и проверяются, прежде чем быть включенными в информационную картину проекта.

Данные, опровергающие представления и убеждения, на которых была построена модель целевого состояния, ценятся выше, чем данные, подтверждающие ее правильность. Это правило помогает избежать возникновения когнитивных искажений и вовремя изменить решения.

Цели этапа «Исследования»:

  1. Достоверность. Использование критического мышления при проверке имеющихся представлений и поступающей информации.

  2. Актуальность. Обновление информационного поля проекта в соответствии с потребностями проекта.

  3. Согласованность. Формирование общего представления о ходе проекта у команды и стейкхолдеров.

Awareness (осознанность). Человеческая ошибка — естественная часть рабочих процессов. Большинство ошибок совершается, потому что люди и организации не понимают, что и зачем делают, а также не представляют, к чему приведут их действия.

В стабильной и простой ситуации допустимая иррациональность не создает опасностей, но она может стать настоящей проблемой в быстроменяющейся и сложной среде, например, такой, как проект по реализации новой стратегии.

Осознанность — это знание того, что происходит в организации и окружающей среде, как это влияет на настоящее и будущее организации. Осознанность основана на двух принципах:

  1. Понимании различия человека/организации и окружающей среды.

  2. Отказе от «посредников» в интерпретации информации.

На этапе «Осознанность» ситуационная модель «Как есть сейчас» сопоставляется с целевой моделью «Как должно быть». В результате взаимодействия ментальных моделей формируется понимание контекста проекта. Контекст определяет необходимые изменения, приоритетность действий, структуру потребностей проекта, потенциальные риски или влияние антагонистов. Мы получаем новую, целенаправленную точку зрения на деятельность организации.

FRAM использует принципы ситуационной осведомленности (Situational Awareness), которая состоит из трех уровней: восприятие, понимание, прогнозирование. Принимая целенаправленное решение, требуется:

  1. Проверить полноту и точность «Восприятия». Убедиться, что мы воспринимаем и идентифицируем все объекты и процессы, задействованные в ситуации. Ключевые факторы: действующие каналы коммуникации и правильная визуализация.

  2. Сформировать «Понимание» ситуации. Требуются знания о целях, процессах, процедурах, правилах, свойствах объектов, состоянии команды и окружающей среды. Ключевые факторы: профессиональные знания и достоверная актуальная информация.

  3. Создать «Прогноз» ситуации. Разработать варианты развития ситуации, включая вариант невмешательства. Ключевые факторы: актуальные ментальные модели и анализ ситуации в соотнесении с целями и задачами проекта.

Результат этапа «Осознанность»: лидеры/руководители проекта остаются сосредоточенным на достижении целевого состояния проекта с помощью реалистичного плана, и при этом готовы соответствующим образом адаптироваться к событиям и изменениям в контексте проекта. Продукт этапа — решение и действие, адаптированное к существующему контексту, распределенное во времени и поддержанное необходимыми ресурсами.

Management (управление). Действия без четко определенной модели того, что должно быть достигнуто и как это должно быть достигнуто, не могут привести к желаемым результатам.

Динамичность и сложность ситуаций, с которыми встречается современный проект, превышает аналитические возможности человека (руководителя, лидера), и поэтому ключевым фактором успеха становится команда проекта. Современная команда — это социоинформационная система, в которую в ближайшее время может войти искусственный интеллект как самостоятельный член команды и сервисы, его включающие.

На коллективном уровне команда проекта оперирует двумя видами знаний:

  1. О задачах и прогрессе проекта.

  2. О состоянии и статусе команды.

Важными задачами менеджмента становятся:

  • Создание действующих каналов коммуникации в команде.

  • Создание доступа к информации, с возможностью ее дополнения (Data Room, информационный хаб, проект в CRM, использование приложений).

  • Управление вниманием команды (вместо или в дополнение к тайм-менеджменту).

  • Проведение комплексных исследований «на опережение» (активные и пассивные методы получения информации, фиксация бизнес-процессов, мониторинг).

  • Визуализация информации (визуальное представление ситуации, инфографика, цветовые коды, дорожные карты, временные графики).

  • Создание и поддержание актуальности списка структурированных задач (контрольные списки, канбан, пользовательские истории).

  • Погружение команды в контекст проекта (изучение потребителя, посещение производства или места обслуживания потребителя, «Go2Gemba»).

  • Использование возникающих проблем и ошибок для обучения команды.

  • Защита проекта от противников/антагонистов, защита команды от давления организационной среды или выгорания.

На основе общего понимания и в атмосфере командной осознанности возникает феномен имплицитной (неявной) координации действий. Потеряв коммуникацию, не имея связи, члены команды выбирают действия, которые учитывают сильные и слабые стороны других участников команды.

FRAM для изменений

Модель FRAM разработана с учетом естественного процесса мышления: мы что-то хотим, оцениваем то, что имеем, начинаем действия. В этот процесс включен этап осознанности, благодаря которой мы действуем более эффективно.

Нужно помнить, что наш опыт, восприятие и действующие ментальные модели не являются абсолютной истиной. Со временем устаревающие ментальные модели могут превращаться в когнитивные искажения (например, астрология, алхимия, геоцентрическая система мира, вера в приметы, вера в удачные и неудачные дни). Меняется реальность, меняются и ментальные модели.


*FRAM — название легендарного корабля, на котором Руаль Амундсен совершил экспедицию в Антарктиду.


 

 
Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения редакции.
Сложно выбрать? Напишите, мы поможем!