Наставничество в организации

Наставничество — это процесс передачи знаний и навыков от более опытного человека к менее опытному. В широком смысле каждый из нас взаимодействовал с наставниками, роль которых выполняли наши родители, учителя, старшие коллеги и опытные друзья. Они помогали нам разбираться в сложных ситуациях, расширяли границы восприятия и стимулировали к развитию. Наставники в организациях решают похожие задачи: учат самостоятельности в рабочем процессе, в том числе в сложных и нестандартных ситуациях, помогают занять правильную позицию в коллективе, ориентироваться на цели и планировать деятельность по их достижению.

Содержание:

— Задачи наставничества

— Виды наставничества

— Критерии выбора наставников

Задачи наставничества

В отличие от обучения на рабочем месте, которое может быть ограничено по времени и способствует совершенствованию только определенных навыков, наставничество предполагает более широкое взаимодействие, направленное на понимание глубинных процессов организации и формирование мотивации для качественного применения полученных знаний.

Наставничество решает множество разноплановых задач:

• Формирование умения самостоятельно определять и решать рабочие задачи.

• Развитие профессиональных навыков, умения работать с оборудованием, технологией, документацией и программным обеспечением.

• Планирование сотрудником своих карьерных перспектив, определение вектора развития для достижения профессиональных целей.

• Продуктивное сотрудничество, основанное на доверии и уважении.

• Снижение издержек, связанных с браком и возникающих из-за ошибок новых сотрудников.

• Развитие коммуникативных навыков, включающих ясное донесение собственной позиции, переговоры, решение конфликтных ситуаций, взаимодействие с командой.

• Формирование чувства стабильности и защищенности, которое основано на поддержке наставника, большей уверенности в своих действиях.

• Совершенствование личностных качеств, помогающих решать рабочие задачи: ответственности, инициативности, креативности, стрессоустойчивости, обучаемости.

• Повышение статуса сотрудника, так как наставничество – это признание заслуг, которое может выступать инструментом нематериальной мотивации.

• Совершенствование навыков самого наставника. Известный факт: мы становимся более внимательными и ответственными, когда объясняем другим людям, как и что должно происходить в том или ином процессе.

При этом важно понимать, что конечной задачей наставника является подготовка полностью самостоятельного и осознанного сотрудника, воспринимающего цели организации как собственные и реализующего потенциал для их достижения.

Виды наставничества

Наставничество может быть организовано в разных форматах в зависимости от потребностей и возможностей организации.

Традиционное наставничество — классическая схема, при которой более опытный сотрудник помогает менее опытному. Его преимуществом является передача накопленной базы знаний и опыта от специалиста, глубоко погруженного в тему и знакомого с уникальными особенностями конкретной организации. Разновидностью традиционного наставничества является модель peer-to-peer (от равного равному), при которой оба специалиста стоят на одной ступени карьерной лестницы, но работают в смежных областях и способны обогатить профессиональный багаж друг друга.

Обратное или реверсивное наставничество – вид, при котором младший сотрудник обучает старшего. Оно основано на двустороннем обмене. Младший сотрудник помогает разобраться в инновациях и развить новые компетенции, возникшие в результате технологического и научного прогресса. Старший сотрудник в ответ делится наработанным опытом, помогает освоиться в коллективе, внедрить новые навыки в рабочую практику.

Одним из первых успешных примеров обратного наставничества является компания General Electric. Ее генеральный директор Джек Уэлч еще в 1999 году заметил, что тогдашние руководители оказались не готовы к внедрению интернет-технологий. Привлечение к обучению молодых специалистов позволило компании быстро приноровиться к новым подходам и сохранить лидирующие позиции на рынке.

Групповое наставничество позволяет взаимодействовать сразу с несколькими сотрудниками. Обычно оно проходит в форме инструктажей, тренингов или семинаров и позволяет повысить общий уровень профессионализма в группе, создать дружественную и поддерживающую среду, улучшить навыки взаимопомощи и самопрезентации. Чтобы групповой тренинг был эффективным, важно заранее подготовить программу с четкой структурой, содержащей все ключевые моменты работы.

Онлайн-наставничество может представлять собой любой из указанных выше видов, но осуществляться в онлайн-формате посредством мессенджеров, видеоконференций, цифровых ресурсов, содержащих необходимую дополнительную информацию.

Онлайн-наставничество существенно расширяет возможности организаций, особенно тех, в которых принят удаленный или гибридный формат работы, обеспечивает быстрый обмен информацией, позволяет использовать геймификацию и осуществлять автоматизированный сбор данных. С другой стороны, такое взаимодействие может характеризоваться недостаточным уровнем вовлеченности и низкой мотивации с обеих сторон. Чтобы избежать этого, необходимо создать качественную программу наставничества, учитывающую особенности удаленного общения.

Критерии выбора наставников

Не каждый специалист даже очень высокого уровня способен стать эффективным наставником. Для этого необходимо обладать рядом характеристик, которые можно условно разделить на три категории: отношение к работе, отношение к подопечному сотруднику и личностные качества.

Отношение к работе

• Знание отрасли.

• Гордость за свою деятельность.

• Воодушевление от выполнения функции наставника.

• Уважение к корпоративной культуре и внутренним правилам компании.

• Ответственность за результат, стремление к процветанию компании.

Важно, чтобы наставник понимал не только свои рабочие обязанности, но также место и значение в общей системе – тогда он сможет наиболее грамотно донести до сотрудника необходимость развития определенных навыков. Искренняя гордость показывает, что дело, постичь которое помогает наставник, является по-настоящему важным, интересным и приносящим пользу.

Безусловно, нужно, чтобы сам наставник хотел заниматься обучающей деятельностью и был уверен, что его усилия помогут как сотруднику, так и компании добиться хороших результатов. Иначе есть риск, что подход будет формальным.

Уважение наставника к корпоративной среде помогает формировать такое же отношение у подопечного, разобраться в системе ценностей и избежать действий, способных настроить коллектив и руководство против нового сотрудника.

Личная заинтересованность наставника в успешном развитии компании также является важным условием, поскольку это дает ему возможность выйти за рамки собственных карьерных интересов и делиться информацией в полном объеме, не опасаясь возможной конкуренции в будущем.

Отношение к подопечному

• Развитые коммуникативные навыки.

• Умение давать конструктивную обратную связь.

• Безоценочный подход.

Эмпатия и навыки общения необходимы, так как наставнику важно уметь налаживать контакт с подопечными, создавать доверительную и позитивную атмосферу, при необходимости сглаживать острые углы и решать конфликты. При этом у него должны быть выстроены коммуникации с другими членами команды, особенно теми, взаимодействие с которыми напрямую влияет на рабочий процесс.

Качественная обратная связь помогает проанализировать совместную деятельность, подтянуть слабые места, закрепить успехи. Важно, чтобы наставник не только мог опираться на свою точку зрения, но и был готов выслушать альтернативное мнение. При этом оценочность из разряда «хорошо», «плохо», «правильно» и «неправильно» допустимо применять только в отношении элементов производственного процесса, но не личности самого сотрудника.

Личные качества

• Позитивный настрой.

• Уверенность в себе.

• Адаптивность.

Важно, чтобы наставник оптимистично смотрел в будущее, был нацелен на развитие и достижение успеха и транслировал уверенность в надежности и благополучии компании. Не меньшую роль играет и адекватная самооценка, понимание, что ему действительно есть чем поделиться. Накопленный опыт позволяет справляться с новыми вызовами. Умение адаптироваться к изменяющимся условиям, спокойно анализировать проблемы и находить нестандартные решения – один из ценнейших навыков, которым сегодня может поделиться наставник.

Важно понимать, что к молодым специалистам необходимо предъявлять похожие требования. Даже самый эффективный наставник не сможет помочь в развитии сотруднику, если тот не нацелен на рост и подходит к выполнению обязанностей формально. Поэтому на сотрудников HR-отдела ложатся две взаимодополняющие задачи: с одной стороны, подобрать из членов коллектива тех, кто наиболее соответствует указанным выше характеристикам, а с другой – при подборе претендентов на вакансию отдавать предпочтение тем, кто готов вкладывать время и силы в свое развитие.

Ответственный подход к выбору наставников и грамотный подбор персонала позволяет снизить негативное влияние кадрового голода и сократить затраты на поиск высококвалифицированных специалистов.

Сегодня развитие института наставничества в компаниях является одним из перспективных направлений, обеспечивающих устойчивость, развитие и успешное достижение целей. Такой подход позволяет не только справляться с дефицитом кадров, но и собирать эффективную, надежную команду, отвечающую запросам организации.