Известный организационный теоретик Рассел Акофф в книге «Искусство решения проблем» пишет, что творчески мыслящий руководитель не сидит «у моря, ожидая погоды», а сам является хозяином положения. Правда, в текущих реалиях я бы предложила это высказывание расширить, заменив слово «руководитель» на «команду или организацию». Потому что, если такими навыками обладает только руководитель, а сотрудники продолжают работать как работали, скорость реакции намного ниже, чем когда вся команда обладает такими способностями. Да и ресурс руководителя не бесконечен, и если идеи идут только от него, а команда находится в режиме «делаем, но не предлагаем сами», увеличивается риск демотивации и выгорания самого лидера.
Как же пробудить творческое начало у сотрудников и сделать так, чтобы они начали применять его в своей ежедневной работе, тем самым обеспечив более быстрое решение возникающих проблем и поиск новых возможностей для роста?
Содержание:
— Шаг №3: признайте реальность
Шаг №1: начните с себя
Команда — зеркало своего лидера, и если вам что-то не нравится в ваших ближайших подчиненных (тех, что в менеджменте еще называют «минус 1»), то с вероятностью 99% это есть и в вас самих. Поэтому, прежде чем строить планы по развитию своих сотрудников, посмотрите на себя — обладаете ли вы сами навыком внедрения изменений и креативностью?
Вопросы, которые помогут провести самооценку:
-
Как часто вы инициируете какие-то изменения на уровне вашей команды/продукта, на уровне кросс-команд или всей компании? Рассказываете ли об этом опыте своей команде?
-
Как часто что-то меняете/упрощаете в своей работе или тестируете новые инструменты, рассказываете о них своим сотрудникам?
-
Как часто вы изучаете тренды вашей отрасли/роли? Рассказываете ли о них
своим «минус 1»?
Если вопросы самодиагностики не вызвали у вас внутренних сомнений и ответы были «регулярно или постоянно», можете переходить к шагу №2. Если ответы чаще «редко, никогда» — то начните с того, чтобы усилить эти проявления у себя. Иначе внутри команды будет возникать сопротивление «от нас требует, а сам ничего похожего не делает», такое внутреннее напряжение может накапливаться, приводить к снижению удовлетворенности и активировать риск оттока.
«От эксперта к руководителю» в удобном формате EPUB.
Автор — Елизавета Ефремова, организационный психолог, преподаватель программы MBA. Данная книга призвана помочь вам развить личную эффективность новобранца-руководителя. Она написана специально для тех, кто осознанно выбирает движение вверх по карьерной лестнице.
Самое простое, что можно сделать, чтобы развить этот навык, — это развить привычку регулярного (ежедневного) анализа новостей вашей отрасли и изучать мировые тренды. Она расширит вашу насмотренность и поможет увидеть новые модели подведения/инструменты.
Шаг №2: оцените среду
Если вы прошли первый пункт, значит, точно обладаете ценными навыками работы с изменениями, творческим подходом и умением находить новые возможности для роста. Теперь рассмотрим второй компонент: созданы ли в вашей команде условия для проявления и развития этих компетенций?
Вопросы для диагностики:
-
Как часто сотрудникам даются задачи, в которых можно проявить нестандартный подход, или каждый делает только то, что в его прямой зоне ответственности?
-
Как часто у сотрудников есть свобода и полномочия для выбора пути реализации задач, изменения правил работы?
-
Как часто в вашей команде или компании обсуждаются отраслевые новости, мировые тренды, новые инструменты и практики?
-
Как часто вы обсуждаете проявление этих компетенций с сотрудниками?
Если вопросы самодиагностики не вызвали у вас сомнений, и ответы были скорее «регулярно или постоянно», можно переходить к Шагу №3. Если ответы ближе к «редко, никогда» — начните с того, чтобы создать такую среду.
Например, введите регулярное событие, на котором каждый из членов команды будет делиться интересными новостями из отрасли или своим опытом; там же можно обсуждать, как эти новые инструменты и практики вы можете использовать в работе, чем они могут вам быть полезны. Такая встреча мотивирует сотрудников или руководителей (в зависимости от уровня вашего управления) интересоваться новыми трендами или практиками конкурентов. Они начнут предлагать гораздо больше вариантов решения собственных задач или задач команды/компании.
Кроме встреч-обсуждений, можно использовать инструменты для развития этих навыков в команде, например, технику «что это было?» (берем любую картинку — кадр из фильма и предлагаем сотрудникам за две — три минуты придумать личную историю-ответ на вопрос «что это было?») или придумываем истории через игральные кости storydice (задача: составить историю, которая будет содержать все картинки из кубиков). Регулярная практика таких упражнений очень хорошо помогает расширить рамки привычного и научиться мыслить нестандартно.
Шаг №3: признайте реальность
Если вы дошли до этого пункта, а сотрудники все еще не проявляют желаемого поведения, спросите себя: почему они до сих пор в вашей команде?
Возможно, вы не хотите признать, что кто-то из подчиненных не успевает за текущей действительностью и просто не в состоянии перестроиться, и тем самым оттягиваете принятие неприятных управленческих решений. Такое часто встречается, особенно с категорией сотрудников «старички/старожилы», которые просто отказываются менять свои модели поведения, саботируют и не применяют новые правила жизни команды/компании.
Признание этого факта поможет принять откладываемые кадровые решения и пополнить команду свежими людьми, которые расширят ваши возможности.
