Стратегический менеджмент: матрицы Ансоффа и БКГ

Матрица стратегий Ансоффа и матрица БКГ — одни из наиболее популярных инструментов стратегического управления для определения направлений роста бизнеса. Разберем каждую детально.

Содержание:

— Стратегия горизонтального роста: матрица Ансоффа

— Графическое изображение матрицы Ансоффа

— Матрица БКГ или BCG

— Как выглядит матрица БКГ

— Матрица БКГ: пример компании Аpple

Стратегия горизонтального роста: матрица Ансоффа

Инструмент поможет выбрать путь дальнейшего развития бизнеса и определить то, на какие рынки и с какими продуктами следует выходить. Матрица систематизирует информацию о рынках и продуктах компании, поможет выбрать нужные направления для развития бизнеса. Полезна как существующему бизнесу, так и предпринимателям, которые только планируют запуск проекта.

Ежегодно организации проводят стратегические сессии и формулируют цели на заданный период. Обычно на повестке стоят такие вопросы:

• Какие темпы роста ожидает компания в течение X месяцев (лет)?

• За счет каких продуктов будет достигаться увеличение объема продаж?

• Какие ресурсы потребуются для достижения нужного результата (роста продаж)?

• Какая прибыль ожидается после внедрения стратегии?

• Кто будет ответственным за тот или иной процесс внедрения?

Чтобы работать с матрицей Ансоффа, необязательно ждать стратегической сессии или другой командной встречи. Ее можно строить при необходимости для визуализации идей по расширению линеек продуктов. Например, компания производит мягкую мебель, но хочет выйти на рынок автомобилей и заняться изготовлением обивки для сидений. Какую стратегию выбрать для успешного старта на новом рынке? Дать ответ на этот вопрос можно с помощью матрицы Ансоффа.

Графическое изображение матрицы Ансоффа

Матрица строится на основе двух параметров: новизна рынка и новизна продукта. На пересечении этих осей образуется четыре квадранта — это и есть стратегии роста бизнеса.

Различают два вида рынков при работе с матрицей:

1. Существующий — рынок, на котором находится и компания и ее целевая аудитория. Компания работает здесь какое-то время, имеет репутацию, опыт реализации.

2. Новый — рынок, куда компания только планирует выходить, чтобы расширить бизнес. Основной сегмент составляют потенциальные потребители, пока не знакомые с предложениями компании, продукт не имеет ценности для них, или менеджмент компании не рассматривал эту целевую аудиторию для реализации товаров.

Также выделяют два вида продуктов:

1. Существующий — продукт компании, который составляет часть ее портфеля и уже был реализован.

2. Новый — товар, который только планируется выпускать, или усовершенствовать, чтобы привлечь покупателей.

В результате мы получаем четыре стратегии для роста бизнеса в соответствии с пересечением параметров матрицы Ансоффа:

1. Стратегия проникновения. Рост обеспечивается через проведение маркетинговых мероприятий, направленных на увеличение объема потребления существующего продукта на существующем рынке, увеличение доли рынка, поиск новых возможностей использования продуктов. Эффективна, когда рынок растущий или еще ненасыщенный.

2. Стратегия развития рынка. Рост за счет стимулирования спроса на существующие продукты на новых рынках (региональных, национальных). Эффективна, если компания стремится увеличить объем сбыта.

3. Стратегия развития продукта. Создание условий роста спроса на новые продукты через инновации, улучшение параметров продукта, создание новой торговой марки. Эффективна, когда компания владеет несколькими брендами и уже имеет лояльную аудиторию. 

4. Стратегия диверсификации. Одновременное обновление продуктовых линеек и их вывод на новые рынки, создание нового производства. Главная опасность — расфокусировка и разброс сил на несколько рынков. Используется для того, чтобы фирма не была зависимой от одной группы продуктов.

Матрица БКГ или BCG

Матрица БКГ (англ. — Boston Consulting Group matrix) обрела известность благодаря основателю Бостонской консалтинговой группы Брюсу Д. Хендерсону. Это тоже инструмент для стратегического планирования и анализа, основанный на модели жизненного цикла товара. Помогает лучше понять позиционирование и роль продуктов с точки зрения доходности для компании и сделать вывод о том, какие именно товары приносят наибольшую прибыль.

Для оценки конкурентоспособности продуктов рассматривают две характеристики: темп роста целевого рынка (вертикальная ось) и относительную долю компании на рынке (горизонтальная ось). Относительная доля рынка бизнеса рассчитывается в отношении к доле рынка крупнейшего конкурента. Все анализируемые продукты должны быть в одной фазе развития своего жизненного цикла.

Матрица БКГ строится во время создания годового маркетингового плана или перед принятием решения о запуске нового продукта.

Как выглядит матрица БКГ

При работе с матрицей выделяют четыре категории продуктов, соответствующие приоритетным целям стратегии:

1. «Проблемы» (высокие темпы роста/малая доля). Это продукты, имеющие перспективные возможности, за счет растущего рынка, но при этом нуждаются в постоянных затратах для поддержания роста. В их отношении необходимо решить: прекратить расходы на выпуск, или наращивать долю на рынке.

2. «Звезды» (высокие темпы роста/высокая доля). Флагманские продукты компании. Приносят значительную прибыль, но необходимы дополнительные денежные вливания в коммуникацию и маркетинг для сохранности высокой доли растущего рынка относительно конкурентов.

3. «Дойные коровы» (низкие темпы роста/высокая доля). Основной источник прибыли, обеспечивающий финансовую устойчивость компании. Их сохраняют, пока не произойдет превращение в «собак».

4. «Собаки» (низкие темпы роста/малая доля). Продукты без возможностей роста, они не приносят прибыли, а для их сохранения требуются значительные затраты.

Анализ матрицы БКГ позволяет наглядно увидеть драйверы роста и продукты, которые потенциально тянут компанию вниз.

Матрица БКГ: пример компании Аpple

Разберем матрицу БКГ на примере компании «Apple». Безусловно, звезды — айфоны (iPhone). Это флагманский продукт марки: на каждую новую модель большой спрос, а жесткая конкуренция порождает высокие темпы роста. «Дойными коровами» выступают ноутбуки MacBook: эргономичность, производительность и долговечность сделали их синонимом качества. Продукт стабильно удерживается на рынке без явных колебаний. Проблемой является Apple TV. Цифровой медиаплеер имеет низкую рентабельность, у него множество конкурентов во всем мире, но потенциал роста все-таки сохраняется.

И, наконец, «собаками» можно назвать планшеты. iPad перешел в раздел нишевых продуктов, оставшись помощником для студентов, дизайнеров и бизнесменов. iPhone и MacBook своим функционалом снижают долю iPad на рынке.

Управленцам вне зависимости от размера бизнеса важно быстро ориентироваться в условиях турбулентности и понимать, как удержаться на рынке. Оперативно найти решение, выстроить стратегию позиционирования или диверсифицировать свои продукты и услуги можно с помощью матриц, которые строятся как руководителями подразделений, так и линейными менеджерами. 

Научиться стратегическому менеджменту можно на наших курсах. Мы предлагаем корпоративным клиентам практикоориентированный подход к развитию бизнеса — не просто обучение, а комплексное развитие сотрудников и трансформацию бизнес-процессов. Наши программы выходят за рамки традиционного корпоративного обучения и включают диагностику, поиск точек роста, разработку индивидуальных решений и сопровождение изменений. Узнайте подробности и получите консультацию.