Как остановить текучесть персонала

Постоянное обновление кадров обходится компании дорого: по данным отчета The Society for Human Resource Management, потери бизнеса при смене сотрудника могут достигать от 50 до 200% его годовой зарплаты. Когда уход работников становится системной проблемой, ее решение требует от руководства выполнения конкретных шагов. Вот что можно сделать, чтобы снизить текучесть кадров.

Содержание:

— Оцените масштабы

— Ищите ошибки на этапе найма

— Общайтесь с сотрудниками

— Снижайте нагрузку «командной работой»

— Учитывайте личную мотивацию сотрудников

— Позволяйте сотрудникам быть самими собой

— Встречайтесь перед увольнением

— Обучайте менеджеров коммуникациям и лидерству

Оцените масштабы

Сто процентов сотрудников удержать не получится — люди меняют работу ради денег или развития карьеры, переезжают, уходят в творческий отпуск, создают свой бизнес. Принимать меры стоит в случае, если персонал систематически увольняется, то есть возникает так называемая текучесть кадров.

Рассчитать уровень текучести персонала можно, разделив количество ушедших по любой причине сотрудников на общее количество специалистов в бизнесе за один и тот же период, например, за один или три года. И получившееся число умножить на 100. Затем нужно разобраться, какой уровень текучести для вашей отрасли и бизнеса считается нормальным.

Конечно, какого-то универсального показателя для оценки текучести нет. Например, можно отслеживать метрику для вашего бизнеса в динамике — смотреть, как меняется текучесть от месяца к месяцу, и принимать на основе этого управленческие решения.

Еще можно пользоваться средними показателями, но есть сферы, для которых «нормой» будет считаться гораздо более высокая обновляемость кадров, это связано с особенностями конкретной индустрии. Например, текучесть в высококонкурентных областях, таких как ИТ или медиа, достигает 25%, при этом спрос на специалистов в них очень велик. Для розничного сектора, где основную рабочую силу составляют люди с невысокой квалификацией, а вход в профессию не является высокозатратным для работодателя, «норма» тоже будет довольно высокой, почти 20%.

Держите текучесть под контролем и старайтесь постепенно ее снизить — чем раньше лидер начнет реагировать на кадровые проблемы, тем проще будет предотвратить развитие кризиса.

Ищите ошибки на этапе найма

Обратите внимание на то, как устроен процесс найма в вашей компании:

• Описания вакансий содержат правдивую информацию.

• Ожидания и квалификация кандидатов соответствуют возможностям и требованиям компании. 

• Собеседования помогают решить основную задачу — узнать максимум о соискателях.

• Кандидаты разделяют ценности, заложенные в корпоративной культуре компании.

Общайтесь с сотрудниками

Одна из частых причин увольнения — недостаточная поддержка руководства. Некоторые менеджеры стараются как можно реже контактировать со своими сотрудниками, не интересуются их делами, якобы предлагая им самостоятельность. Игнорировать коммуникацию не стоит по многим причинам: недоступность непосредственного руководителя снижает вовлеченность сотрудников, повышает конфликтогенность на рабочем месте и мешает должным образом отслеживать проблемы.

Налаживать контакт должен сам руководитель. Отвечайте на письма от сотрудников в течение 24 часов после получения, держите дверь своего офиса открытой, время от времени проводите командные встречи. Не обесценивайте и не критикуйте сотрудников за жалобы. Так вы всегда будете в курсе происходящего. 

Снижайте нагрузку «командной работой»

На решение уйти из компании влияет нерациональный расход личных ресурсов. За последние несколько десятилетий время, которые работники тратят на коммуникацию с коллегами, выросло на 50%. В некоторых компаниях коммуникация занимает 80% рабочего дня, говорят автор книг по командному менеджменту Роб Кросс и исследователи Реб Ребель и Адам Грант. Это встречи, совещания, ответы на звонки, подготовка писем и их чтение, переписка с коллегами в мессенджерах. Только 20% рабочего дня остается на выполнение прямых обязанностей, поэтому сотрудники часто забирают работу домой, что приводит к переработкам, выгоранию, неудовлетворенности — и превращаются в высокий процент текучести кадров.

Работа в команде требует от человека трех видов ресурсов:

1. Информационного: знаний, умений и навыков. 

2. Социального: доступа к контактам и информации.

3. Личного: времени и энергии.

Руководитель может настроить социальный ресурс и помочь специалистам продуктивно тратить личный. Поощряйте сотрудников ограничивать свои коммуникации, дайте понять, что они могут сказать «нет» в ответ на очередное требование коллеги потратить время на общение. Используйте технологии, которые упрощают общение и работу — базы данных, календари, приложения для постановки задач.

Учитывайте личную мотивацию сотрудников

Мотивация — сложный психологический феномен, который опирается на личные желания и ценности сотрудника и побуждает его к действию. Влияние руководителя на мотивы сотрудников, как и любое влияние на мотивацию человека снаружи в целом, довольно ограничено. Но с этими мотивами можно взаимодействовать, помогать сотрудникам достигать своих личных целей, пока они занимаются достижением корпоративных.

Есть несколько универсальных советов о том, как повысить мотивацию сотрудников:

• Делегируйте ответственность и устраняйте лишний контроль, пусть люди учатся принимать важные решения.

• Расширьте доступ к части корпоративной информации, важной для работы сотрудников. Позвольте им получать напрямую данные, которые раньше они получали через менеджера.

• Разрешите сотрудникам решать задачи самостоятельно. В том числе сложные и те, что они раньше самостоятельно не решали.

• Давайте подчиненным задачи «на вырост», чтобы повышать их уровень.

Позволяйте сотрудникам быть самими собой

По данным исследований, компании, сотрудники которых успешно интегрируют свои персональные ценности в миссию бизнеса, удерживают персонал на 54% эффективнее.

«В условиях экономики жесткой конкуренции выгоднее развивать таланты и вкладываться в обучение сотрудников. Поиск новых кадров обойдется значительно дороже, а результат не обязательно будет лучше. Когда мы говорим, что важно давать сотрудникам возможность быть разными и быть самими собой, то важно заглянуть дальше формальных признаков вроде расы, пола или возраста, и обратить внимание на более тонкие различия — склад мышления и мировоззрение.

Необходимо дать сотрудникам возможность и даже поощрять их использовать все это. Когда сотрудники видят, что работодатель ценит их уникальный опыт вместо, у них повышается вовлеченность, удовлетворенность от работы и понимание личной ответственности», — говорят профессор Лондонской школы бизнеса Роб Гоффи и профессор Мадридской школы бизнеса IE Гарет Джонс.

Встречайтесь перед увольнением

Самый надежный способ узнать, почему сотрудник принял решение уйти из компании — спросить его об этом прямо. Человек, который уже не опасается санкций работодателя, скорее всего, честно ответит на этот вопрос.

Сделайте такие заключительные беседы частью своих бизнес-процессов, собирайте с уходящих сотрудников обратную связь. Ищите в этих данных тенденции и закономерности. Например, если сотрудники из разных отделов жалуются на плохую коммуникацию, вероятно, это системная проблема, на которую стоит обратить внимание.

Собирать обратную связь можно и с действующих сотрудников — например, с помощью анонимных опросов. Это поможет вовремя предупредить проблемы.

Обучайте менеджеров коммуникациям и лидерству

Компаниям следует внедрить систему обучения сотрудников, у которых есть руководящие функции. Например, это менеджеры среднего звена, тимлиды, старшие специалисты.

Люди часто уходят не из компаний, а от своих руководителей. Научите менеджеров выстраивать отношения на работе, но также дайте им опору: систему обратной связи, доступ к руководству, пространство для принятия собственных решений, обучение лидерству, навыкам управления и работы с командой. Так вы создадите здоровую корпоративную культуру сразу на нескольких уровнях.