Как нанимать лучших: шесть советов

Загляните в книгу «Сначала люди», которая вышла в издательстве МИФ. Она о секретах поиска и найма талантливых и трудолюбивых сотрудников. Узнали, как увидеть в людях нечто большее, чем строчки резюме. Приводим рекомендации из книги.

— Взломайте культурный код

— Приглядитесь к людям с ограниченными возможностями

— Задавайте на собеседовании непрямые вопросы

— Уверенность в себе — не всегда главное

— Оцените командные навыки

— Проведите несколько встреч

Взломайте культурный код

Чтобы найти таланты, в первую очередь нужно избавиться от многих предубеждений как явных, так и подразумеваемых, и быть открытым для поиска сотрудников среди национальных меньшинств. Проблема в том, что раскрыть таких людей на собеседовании часто непросто.

Иногда люди, принадлежащие к национальным меньшинствам, не уверены, каким культурным правилам нужно подчиняться и какое впечатление они создают, поэтому предпочитают не рисковать и общаться вежливо и официально. Отчасти это облегчает диалог, однако из-за этого их труднее понять и оценить их таланты, достоинства и недостатки.

Из-за культурного разрыва между белыми и темнокожими (или другими группами) во время собеседования обе стороны нередко избирают стратегию, исключающую риск. Они ведут себя менее естественно, реже шутят, меньше рассказывают о своей личной жизни и т. д. Соответственно, им сложнее перейти в разговорный режим. И в результате выходит, что вы — даже если у вас нет предрассудков в узком смысле — с меньшей вероятностью сможете распознать подлинный талант собеседника.

Приглядитесь к людям с ограниченными возможностями

Мы слишком сосредоточены на недостатках людей с ограниченными возможностями и не видим за ними достоинства. Если люди с аутизмом и синдромом Аспергера не подвергаются давлению, они могут проявлять способность к оригинальному, нонконформистскому мышлению. Иногда они не подчиняются большинству — вы можете увидеть в этом сложность, однако эта же черта направляет их мысли в новых, неожиданных направлениях.

В истории достаточно примеров, когда люди с ограниченными возможностями добивались успехов. Илон Маск, выступая приглашенным ведущим на телешоу Saturday Night Live в 2021 г., признался, что у него синдром Аспергера (или, как говорят сейчас, расстройство аутистического спектра). Ричард Брэнсон, британский миллиардер и основатель Virgin Group, объяснил, как дислексия (затруднения с чтением или интерпретацией слов, букв и других символов) помогла ему в карьере: «[Моя дислексия] помогла мне мыслить масштабно, но объяснять наше послание предельно просто. Мир бизнеса часто застревает в цифрах и фактах, и, хотя подробности и данные действительно важны, успешных бизнесменов от неуспешных отделяет их способность мечтать, концептуализировать и внедрять новшества».

Или взять афантазию — неспособность представлять визуальные образы. Казалось бы, это расстройство должно быть преградой для творческих профессий. Однако афантазией страдают, например, Эд Катмулл — бывший президент Pixar и Walt Disney Animation Studios; Глен Кин — лауреат «Оскара», создавший Ариэль из «Русалочки».

Задавайте на собеседовании непрямые вопросы

В научной статье «Характер проявляется на выходных» была попытка измерить, как именно люди пользуются смартфонами в нерабочее время. Вывод: творческие и вдохновляющие люди тратят свободное время на творческие и вдохновляющие дела. Следовательно, если вы хотите заполучить в команду таких сотрудников, вам нужно выяснить на собеседовании вектор характера кандидата.

Совершенствуете ли вы свои навыки? Занимаетесь творчеством? Это примеры прямолинейных вопросов. Такое построение вопросительных фраз вынуждает кандидата обманывать. Лучше спросите: «Какие вкладки в браузере у вас открыты прямо сейчас?» Этот вопрос одновременно об интеллектуальных привычках, любопытстве и о том, что человек делает в свободное время. Это попытка увидеть истинную натуру человека.

Метод непрямых вопросов можно применить и к другим сферам. Например, если вам нужно узнать, насколько человек трудолюбив, бесполезно спрашивать, работает ли он усердно в течение дня. Лучше узнайте, сколько времени он работал над конкретным проектом? Или как часто задерживается на работе из-за того, что не успевает завершить все дела?

Уверенность в себе — не всегда главное

Какие качества необходимы вашим сотрудникам? Конечно, смелость, уверенность в себе, открытость инновациям! Однако черты, которые принято ценить в обществе, не всегда нужны для конкретных должностей, и ваша задача — понять, что именно искать в кандидате.

Будьте честны, определяя, что вам необходимо. Для некоторых должностей, например, управления активами, низкая самоуверенность может быть даже преимуществом. Менее «бычий» настрой, скорее всего, помешает сотруднику слишком часто торговать и собирать невероятно рискованные портфели ценных бумаг. Для многих других должностей, в том числе в политике, дипломатии и пруденциальном регулировании, эпистемическое смирение важнее, чем готовность пойти на риск.

Оцените командные навыки

Социальный интеллект — важнейший параметр, независимо от того, какое значение вы придаете интеллекту как таковому. Командные игроки понимают, кто хорошо выполняет свою работу, кто отлынивает, кто лидеры во внутренних группировках компании, кто нарушает субординацию своим агрессивным поведением и т. д. Более того, они подкрепляют свое интуитивное понимание действием и пытаются все исправить. Да, способность замечать проблемы в группе и использовать социальный интеллект, чтобы вмешаться и разрешить их, — совершенно отдельное умение. Недавнее исследование показало, что командные навыки увеличивают производительность в такой же степени, как и общий уровень интеллекта в группе.

Довольно прямолинейный способ узнать о командных навыках — просто спросить: «Можете ли вы привести пример, когда заметили на работе командную проблему и сделали что-то, чтобы ее исправить? Какими именно средствами вы пользовались?» Некоторые люди, конечно, достаточно хорошо умеют лгать, чтобы дать приемлемый ответ, но большинство (даже если они действительно продуктивны в других областях) просто не способны выдумать правдоподобную историю, потому что не размышляет в социальных терминах. Если вы ищете командного игрока, проверьте, может ли кандидат распознать и сформулировать социальную проблему в учреждении, а затем предложить решение.

Проведите несколько встреч

Иногда вы намеренно ищете в команду человека, у которого недостаточно опыта. В этом случае постарайтесь провести с кандидатом несколько встреч, чтобы измерить скорость самосовершенствования (или сделайте это на испытательном сроке). Если вы с кем-то пересеклись трижды за месяц и каждый раз замечали явные улучшения, обратите на это внимание. Скорость самосовершенствования нередко важнее, чем абсолютные способности (в частности, молодые основатели иногда развиваются на удивление быстро).

Сложные проценты развития человеческого таланта не менее важны, чем сложные проценты вашего портфеля акций. Если производительность сотрудника растет только на 1% в год, то удвоится она примерно через 70 лет. Вы вряд ли захотите ждать так долго, да и удвоение производительности — это, пожалуй, не самое впечатляющее достижение. Если вы возьмете на работу такого человека, то здесь вступит в игру принцип «что видите, то и получаете». Но предположим, что сотрудник повышает производительность на 35% в год. Для многих это очень сложно, но такая цифра звучит вовсе не утопично, особенно для молодых людей и/или тех, кто сохранил интеллектуальную гибкость. Производительность таких людей будет удваиваться каждые два года. А это значит, что всего через восемь лет они станут в 16 раз эффективнее. Вот как работают сложные проценты. Поначалу эффект кажется сравнительно небольшим, но по прошествии времени оказывается очень значительным.