Как делегирование меняет управление: принципы и психология

Человечество издавна искало возможность сделать управление максимально эффективным. В 1916 году Анри Файоль, которого называют «отцом науки менеджмента», опубликовал работу «Общее и промышленное управление». 2 из 14 принципов управления, сформулированных Файолем, стали основой современного делегирования: разделение труда для повышения производительности и баланс власти и ответственности.

Содержание:

— Какие возможности для роста и развития открывает делегирование

— Подготовка к делегированию

— Процесс делегирования

— Как руководителю найти время для стратегических задач

— Запомнить

Анри Файоль считал, что власть и ответственность неразделимы. При делегировании часть ее переходит к сотруднику, но руководитель сохраняет общую ответственность за результат, так как он ставит задачи, выбирает людей для их выполнения и контролирует процесс.

Принципы делегирования:

• Ясность. Цели, ожидаемые результаты и задачи должны быть четкими и понятными всем.

• Соответствие. Важно, чтобы сотрудник, которому дается поручение, обладал достаточными знаниями и навыками для ее выполнения.

• Информативность. Необходимо предоставить сотруднику всю нужную ему информацию, поддержку и ресурсы.

• Установление сроков. Важно установить реалистичные сроки для промежуточных этапов и конечного результата.

• Контроль. Руководитель контролирует ход выполнения задачи и дает обратную связь.

• Доверие. Исполнитель может проявлять инициативу и принимать самостоятельные решения в рамках задачи.

• Оценка. Важно анализировать результаты для корректировки процесса и выявления успешных решений.

Какие возможности для роста и развития открывает делегирование

По данным Института Gallup, руководители, умеющие распределять задачи, могут получать на 33% больше прибыли. Некоторые руководители не используют делегирование из-за страха потерять контроль. Кого-то пугает необходимость изменений, так как делегирование подразумевает перестройку структуры команды и трансформацию рабочих процессов. Иногда руководители не передают задачи из-за высокой загруженности, не находя времени на подготовку к этому.

Социальный философ и политолог Фрэнсис Фукуяма говорил: «Страх — это естественная реакция на неопределенность. Мы должны научиться управлять им, чтобы не позволить ему контролировать нашу жизнь». До тех пор, пока мы лично отвечаем за результат, у нас есть иллюзия контроля. Делегирование же сопровождается опасениями из-за неизвестности, справится ли сотрудник.

Лидер, берущий на себя все задачи, ограничивает рост бизнеса своими возможностями. Чтобы преодолеть эти ограничения, ему важно развивать психологическую грамотность, понимать свои мотивы и потребности сотрудников, повышать уровень взаимодействия. Если руководитель выполняет все задачи сам, он может быстро прийти к выгоранию из-за постоянных перегрузок. Делегирование высвобождает время, которое он может использовать для восстановления ресурсов и стратегических задач: анализа рынка, целеполагания, планирования.

Подготовка к делегированию

Анализ задач. Чем сложнее задача, тем тщательнее она должна быть проработана. Первый шаг – это четкое целеполагание и определение стандартов качества и критериев оценки результата, возможно, с использованием графиков, планов и канбан-досок с количественными показателями.

Если задач несколько, нужно сделать их список, включая регулярные и разовые поручения, и расставить приоритеты, используя матрицу Эйзенхауэра:

• Важные и срочные задачи: требуют немедленного выполнения.

• Важные, но несрочные задачи: планируются на будущее.

• Неважные, но срочные задачи: делегируются.

• Неважные и несрочные задачи: откладываются или исключаются.

Делегировать можно задачи из второй и третьей категорий, если у подчиненных есть необходимые знания и навыки.

Оценка возможностей сотрудников. Сотрудники могут обладать не только разными компетенциями, но и разным опытом. Новичок будет выполнять работу иначе, чем опытный специалист. В зависимости от характера задачи руководитель должен оценить быстроту реакции сотрудника, его креативность, усидчивость, способность глубоко погрузиться в процесс, стремление к инновациям.

Необходимо также оценить загрузку сотрудника и отдела, которым руководитель хочет передать задачи, и проверить должностную инструкцию. Важно убедиться, что делегируемые обязанности входят в область компетенции выбранного исполнителя. В противном случае нужно оформить их выполнение как участие в отдельном проекте.

Создание четких инструкций. При постановке задачи важна ясность и прозрачность. Нужно указать конкретный результат, сроки, возможности получения помощи и обратной связи, способы контроля и оценки. Например, вместо «Подготовить отчет о продажах» поручение лучше сформулировать так: «К 15.00 пятницы необходимо подготовить отчет о продажах за последний квартал. Отчет должен быть снабжен графиками и содержать не менее трех ключевых выводов. При составлении можно опираться на данные из нашей CRM-системы и доступные отчеты за предыдущие кварталы. О ходе выполнения отчитываться ежедневно в 16.30. Если возникнут вопросы, или потребуется помощь, а также будут идеи или предложения, можно обратиться ко мне или моему заместителю».

Документирование процессов, то есть использование инструкций, сценариев, руководств, регламентов, помогает избежать ошибок. Систематическое описание всех этапов повышает четкость инструкций и стандартизирует выполнение задач.

Желательно заранее создать шаблоны документов с указанием этапов, ответственных, сроков и ресурсов. Лучше использовать визуальные элементы, например, схемы или диаграммы. Также нужно определить и задокументировать ключевые процессы – как регулярные задачи, так и уникальные проекты. В эту работу желательно вовлекать членов команды, что поможет учесть их мнение и опыт, а также повысить вовлеченность в выполнение задач.

Процесс делегирования

Важность коммуникаций. Чтобы эффективно передать задачу, важно понимать не только то, что делегировать, но и то, каким образом это делать. Здесь следует избегать двух ошибок:

1. Передавать поручение устно.

2. Требовать, чтобы сотрудник немедленно приступил к выполнению.

Люди по-разному воспринимают информацию. Устное поручение может быть истолковано неверно: сотрудник выполнит его, исходя из собственного понимания, которое может отличаться от ожидаемого. Если невозможно оставить письменные инструкции, по крайней мере, стоит уточнить у исполнителя, как он понял задачу, что будет делать, с кем взаимодействовать и какие ресурсы использовать. Также важно дать время на ознакомление с задачей, чтобы сотрудник оценил свои возможности и при необходимости своевременно запросил уточнения или помощь.

Для постоянного и эффективного делегирования необходимо, чтобы компания поддерживала культуру открытости: поощряла сотрудников свободно выражать свои мысли и рассматривала обратную связь как положительный и конструктивный процесс.

Контроль и поддержка. По данным Superjob, 72% россиян работают продуктивнее без строгого надзора руководства. Однако многие лидеры считают, что должны постоянно контролировать ситуацию, чтобы при необходимости иметь возможность быстро вмешаться.

Для рационального контроля полезно анализировать отчеты. Это поможет отследить процесс выполнения, оценить результаты, выявить успешные подходы и точки роста. Стоит также проводить регулярные встречи для обсуждения текущих задач, выявления проблем и поиска решений. На них можно уточнять ожидания, корректировать цели, давать обратную связь и отмечать прогресс. Чтобы такие встречи были продуктивными, нужно:

• Определить их частоту в зависимости от сложности задач.

• Заранее определить темы и разослать материалы.

• Собрать данные о ходе выполнения задач и попросить исполнителей сделать то же самое.

• Фиксировать результаты: записывать ключевые моменты обсуждений и договоренностей.

Обратная связь помогает сотрудникам понять, что они делают правильно, а что можно улучшить, способствуя их профессиональному росту. Чтобы она была конструктивной, нужно опираться на конкретику. Вместо «Отчет неполный» сказать: «В отчете не хватает анализа данных по сравнению с предыдущими периодами». Важно показать, как действия сотрудника влияют на общие цели команды или компании.

Если приходится критиковать, важно, чтобы критика была направлена не на личность, а на ситуацию. Стоит настраивать сотрудника на исправление ошибок и дальнейшую продуктивную работу, одновременно предлагая помощь, возможные решения или альтернативные подходы.

Как руководителю найти время для стратегических задач

Планирование разгруженного времени. Делегирование задач позволяет руководителю освободить время для решения важных стратегических вопросов: постановки глобальных целей, разработки стратегии, запуска новых проектов, неформального общения с командой, обучения и развития, а также отдыха и восстановления сил. Хороший ресурс руководителя положительно влияет на все рабочие процессы.

Техники тайм-менеджмента помогут избежать переработки и оптимально распределить время. Можно использовать популярные — метод Pomodoro, блокировка времени, принцип трех дел, диаграмма Ганта, метод швейцарского сыра.

Фокус на стратегическом мышлении. Чтобы определить стратегические задачи и цели, сначала нужно оценить внутренние ресурсы. SWOT-анализ поможет определить сильные и слабые стороны компании или продукта, наметить точки роста и возможные угрозы, чтобы лучше понимать текущее положение бизнеса на рынке. Сам рынок тоже необходимо анализировать: изучать тенденции, потребности клиентов, действия конкурентов.

Отталкиваясь от этой базы, можно наметить актуальные и долгосрочные цели: поиск новых рынков или увеличение доли на уже существующем, улучшение качества продукции и клиентского сервиса, разработка новых предложений. Также необходимо проанализировать ресурсы, необходимые для реализации этих целей. Следующий шаг – это создание плана действий и подключение команды к его исполнению.

Развитие команды. В своей книге «Делегирование: результат руками подчиненных» эксперт по регулярному менеджменту Александр Фридман пишет: «У профессионального руководителя не бывает плохих подчиненных: одни работают так, как нужно, другие показывают положительную динамику достижения нужных показателей». Благодаря делегированию сотрудники развивают новые навыки и знания в процессе выполнения работы, учатся принимать самостоятельные решения и брать на себя больше ответственности за результаты.

Выполнение сложных задач часто требует взаимодействия между сотрудниками, что улучшает командную динамику и развивает навыки коммуникации. Возможность влиять на результат повышает вовлеченность и удовлетворенность работой.

Важно понимать, что в таких условиях членам коллектива необходимы помощь и поддержка. Современный бизнес развивается в условиях стремительного технологического прогресса. Помимо основных обязанностей, сотрудникам приходится осваивать новые навыки, связанные с автоматизацией и цифровизацией, а также развивать гибкие навыки в связи с возрастающей ролью искусственного интеллекта. По данным Gartner, число навыков, требуемых для выполнения профессиональных задач, ежегодно растет примерно на 10%. Поэтому руководители должны создавать условия для обучения. Это может включать организацию образовательных программ внутри компании, привлечение внешних экспертов или использование услуг EdTech-платформ.

Запомнить

Делегирование помогает руководителям сосредоточиться на стратегических задачах, а сотрудникам — развиваться, решая более сложные вопросы. Принципы делегирования: ясность, соответствие задач компетенциям сотрудников, обеспечение достаточных ресурсов, установление сроков, контроль, доверие, развитие сотрудников и оценка результатов. Многие руководители не хотят перепоручать свои обязанности, но преодоление этого позволяет эффективно использовать потенциал команды и улучшить систему управления.

Делегирование требует анализа, подготовки, распределения задач по приоритетам, определения стандартов качества, учета компетенций и личностных качеств сотрудников, а также выбора правильной мотивации. Для успеха в этом деле важны понятные инструкции и качественная обратная связь. Хоть делегирование и кажется затратным по времени и силам, правильный подход открывает новые возможности как для руководителей, так и для сотрудников, объединяя их усилия для достижения общих целей.