Рассрочка от 12 банков до 12 месяцев
Неэффективных сотрудников, желающих сменить работу, часто не стараются удержать. Но что делать, если уйти хочет ключевой специалист с уникальными компетенциями?
Содержание:
Встречное предложение
Если компания не готова попрощаться с работником, она делает ему контроффер — встречное предложение с улучшением условий или повышением зарплаты. Предполагается, что условия нового договора должны быть лучше, поэтому сотрудник откажется от предложений другой компании и останется.
Руководители делают встречное предложение тем подчиненным, чей уход обойдется компании дороже, чем улучшение условий их работы. При этом речь идет не только о топ-менеджменте, но и о любом уникальном специалисте, на котором завязаны серьезные процессы или контакты. Но многие HR-специалисты считают такую практику безрезультатной.
Они все равно уйдут
Сотрудники, принявшие решение об увольнении психологически уже покинули организацию, и любое контрпредложение на старом месте привлекательно только пока держится эффект новизны. Увольнение — стрессовая крайняя мера для работника, к которой он прибегает в случае системного недовольства. А бизнес не может измениться по требованию одного человека и устранить все, чем тот был недоволен.
Называя разные причины — зарплата, условия, задачи — подсознательно такой сотрудник знает, что просто хочет нового дела. Противопоставить что-то этому трудно, особенно если речь идет о руководящем составе.
Если человек приходит с готовым предложением от конкурентов, то руководителю стоит рассмотреть другие варианты решения проблемы, прежде чем решаться на изменение условий труда для такого сотрудника. Однако если подчиненный приносит заявление об увольнении, не имея более выгодного предложения, то беседа по душам, изменение условий и новый договор могут улучшить взаимоотношения и избавить от дорогостоящего поиска нового работника.
Профилактика увольнения
HR-сообщество считает, что контроффер — экстренная спасательная операция в ситуации, когда все уже пропало. Гораздо эффективнее выстраивать цепочку мероприятий, предупреждающих такой исход событий. Однако, по данным исследования HeadHunter, 55% работодателей не занимаются профилактикой увольнения персонала. При этом компании настроены на диалог с сотрудниками и готовы удовлетворять требования «штучных» специалистов.
Зарплата
47% респондентов данного исследования из числа работодателей отметили, что готовы повысить зарплату тем, кто намерен уволиться. Однако опытные эйчары заранее регулярно мониторят ставки и хорошо ориентируются в вилках зарплат. В таком случае инициатива повышения зарплаты или изменения системы ключевых показателей эффективности может исходить от работодателя, что практически исключает манипуляцию увольнением со стороны сотрудника.
Самореализация
Самореализация для уникальных специалистов может быть важнее зарплаты. Это отмечают 41% работодателей. Однако распределение задач — тонкая настройка как для профилактики увольнений, так и для встречного предложения. Переведя сотрудника на новый фронт работ, менеджер по персоналу должен позаботиться о том, чтобы его старые задачи не легли дополнительной нагрузкой на плечи коллег. В противном случае в отдел кадров выстроится очередь желающих поменять круг обязанностей.
Повышение
39% работодателей находят возможности для повышения ценных сотрудников. Это наиболее эффективно в случае запланированного расширения штата в связи с открытием нового направления или появлением нового клиента.
Другие меры
Иногда необременительные для компании действия, например, несколько дополнительных дней к отпуску, корпоративное обучение или стол около окна, могут быть решающими факторами для уставшего работника.
Работа не опережение
Согласно данным исследования «HR-вызовы — 2022–2023», 71% работодателей предпочитают удерживать своих сотрудников, а не искать новых. Предварительная психологическая работа с членами команды работает намного эффективнее встречного предложения.
Одна из главных задач руководителей и менеджеров по персоналу — наблюдать за сотрудниками, предупреждать или плавно разрешать конфликты, слушать людей и замечать их сомнения. Необходимо выстроить активные, открытые и доверительные отношения с коллективом, которые подразумевают, что свое недовольство работники высказывали в кабинете менеджера по персоналу, а не коллегам у кулера. Опытные руководители заранее замечают, что человек хочет уволиться, и предлагают меры до того, как их «терпение лопнет». Таким образом, они берут инициативу в свои руки.
Второй немаловажный аспект — правильно выстроенные цепочки взаимодействий внутри отделов. Не стоит допускать, чтобы важные процессы и клиенты замыкались на одном человеке. Ключевым сотрудникам можно нанять помощников, которые будут в курсе дел и в случае форс-мажора пойдут на повышение. Или же перераспределять задачи равномерно между линейными сотрудниками, проверяя, как передаются дела во время отпусков. Даже если у компании нет возможности изменить решение человека, его увольнение не станет сюрпризом для отдела кадров, у которого будет заранее разработан план на этот случай.
Чем опасны контрофферы
Если дело дошло до контроффера — инициатива в руках работника. И для компании это невыгодный вариант. В первую очередь потому, что сотрудники могут начать использовать это как инструмент манипуляции и давить на работодателя, безосновательно требуя изменений условий. Людям будет казаться, что их недостаточно ценят, и заявлений на увольнение станет больше. Кроме того, удержанный «особым предложением» сотрудник может «поймать звезду» и почувствовать себя неуязвимым. Ведь компания сделала так много, чтобы не отдать его конкурентам.
Время на кону
Несмотря на все недостатки, в экстренных условиях именно встречное предложение может помочь работодателю выиграть ценное время. Один из распространенных маневров — согласиться на условия увольняющегося и в тот же день начать активный поиск замены. В таком случае, сотрудник будет с энтузиазмом выполнять свою работу, а рекрутер спокойно подберет нового кандидата. При этом он убережет других коллег от повышенной нагрузки из-за недостатка ресурсов.
Как правило, принявшие новое предложение люди сами увольняются сразу же, как на аналогичную позицию приходит новый человек. А передача задач происходит плавно, а не экстренно за две недели. Если обстоятельства позволяют, такие условия можно обговорить с уходящим сотрудником в открытую.
Несмотря на то что «перебивание» условий конкурента — не самый эффективный инструмент удержания, работодатель может быть заинтересован сохранении конкретного специалиста на любых условиях. В таком случае многие менеджеры по персоналу советуют делать смелое и решительное предложение с неожиданными и моментальными изменениями, не привязанным к KPI и вероятным перспективам. Эта игра ва-банк для обеих сторон. И именно поэтому она может привести к позитивным результатам, которые станут исключением из правил.
