Проще, чем схема парижского метро: разбираем структуру строительной организации

Когда строится место, где семьи будут растить детей и ждать возвращения близких, в работе не может быть мелочей — здесь каждая деталь имеет значение. Именно поэтому так важна эффективная структура управления строительной организации. С ее помощью формируется грамотный порядок работы и удается координировать действия участников строительства на должном уровне.

— Что такое структура строительной организации

— Как выбрать эффективную структуру управления

— Виды структур в строительном бизнесе

Что такое структура строительной организации

Под структурой строительной организации, как и структурой любой другой компании, понимается упорядоченная модель построения подразделений, распределение функций, уровни подчинения, отношения между руководителями и сотрудниками. Структурный подход обеспечивает функционирование и развитие строительной фирмы как целого.

Неотъемлемой частью структуры являются сотрудники, службы, отделы, участки управления и другие звенья, которые связаны между собой производственно-управленческими отношениями. Такие связи разделяются на горизонтальные, где взаимоотношения равноправные, и на вертикальные, где один орган управления подчиняется другому. В зависимости от вида, размера организации, характера выполняемых работ и внешних условий состав и численность элементов структуры может различаться. А успех строительных работ напрямую зависит от того, насколько согласованы, профессиональны и своевременны действия подразделений.

Как выбрать эффективную структуру управления

Есть разные модели управления, которые могут подойти строительным предприятиям. Главное — выбирать их в соответствии с заданной стратегией. Каждая вариация имеет свои положительные и отрицательные стороны, которые следует объективно оценить перед принятием решения. Среди факторов, влияющих на выбор структуры управления важно учитывать:

• Внутрикорпоративную атмосферу и философию. 

• Географическое и территориальное местоположение.

• Специфику внешнего окружения.

• Размер организации и ее стратегию.

• Диверсификацию процессов/продуктов в деятельности компании.

• Технологические аспекты в управлении (техническое обеспечение и его возможности).

Для работы многих строительных фирм характерен высокий уровень диверсификации. Из-за значительных объемов строительства и высокой турбулентности среды производственные и финансовые ресурсы распределяют по разным сферам. Очевидно, эти обстоятельства влияют на требования к формированию структуры управления строительной организации.

Сегодня даже отлично работающие схемы управления рискуют дать сбой. Причиной этому могут послужить появление новых требований законодательства, изменчивый рынок и события, на которые бизнес не в силах влиять. Именно поэтому постоянной и универсальной структуры управления в сфере строительства быть не может. Когда выбор сделан и найдена, казалось бы, оптимальная организационная структура строительной компании, в процессе руководству все равно важно производить «калибровку» и при необходимости пересматривать структуру, внося необходимые изменения как можно оперативнее. Такой подход поможет добиться максимального эффекта в достижении стратегических планов.

Виды структур в строительном бизнесе

Структура управления строительной организации условно разделяется на два основных вида: централизованный и децентрализованный. Каждая группа включает в себя подгруппы (разного уровня сложности управления в зависимости от адаптации к реальным рыночным условиям).

К централизованному виду, который отличается жесткой иерархией власти в организации, принятии решений только по непосредственным указаниям руководителей и четкой ответственностью за их выполнение, относят:

1. Линейную структуру управления. Она включает прямое вертикальное подчинение исполнителей своему руководителю. Преимуществом такой структуры будет наличие единого управленца. Поэтому обмен информацией в такой модели происходит гораздо быстрее (не задерживаясь в других системах и подразделениях, то есть строго по вертикали). Актуальный выбор, если нет необходимости решать несколько задач одновременно (что редко). Как и всякая система, линейная структура имеет свои недостатки. К ним относится необходимость решать все проблемы на участке только одному человеку. А это значит, что он должен контролировать самые разные участки работ, условно быть специалистом во всем. Но быть мультипрофессионалом и знать абсолютно все невозможно, поэтому велик риск принятия неверного или менее квалифицированного решения, которое может обернуться убытками, проблемами на участке и даже несчастными случаями.

2. Функциональную структуру управления. Для нее характерна работа функциональных отделов с узкими специалистами, которые решают конкретные профильные задачи и несут за это ответственность. Специалисты нижнего уровня подчиняются равноправным руководителям уровня выше, а не только начальнику своего отдела. То есть одну проблему будет решать целый штат специалистов — это и будет преимуществом функциональной системы. Таким образом, задачи решаются в разы быстрее, что приводит к повышению производительности большего количества структур. В данной системе, само собой, тоже есть недостатки. Решения принимаются разными лицами, при этом должна быть учтена позиция каждого отдельного руководителя. Также появляются проблемы с определением приоритетов (например, чье распоряжение выполнять в первую очередь). При такой форме управления возникают сложности с распределением ответственности за принятое решение и с подчинением.

3. Линейно-функциональную структуру управления. Такая структура объединяет характеристики двух предыдущих и получает все больше популярности в последнее время. Ее особенность в принципе единовластия при наличии функциональных подразделений. В рамках линейно-функциональной структуры создаются отделы со своим набором функций, как в функциональной структуре. Одновременно в каждом из них формируется иерархия служб с вертикальным управлением, как в линейной структуре.

К децентрализованному виду, который отличается размытостью иерархии управления, гибкостью в процессе принятия решений и широкой трактовкой ответственности за их выполнение, относят:

1. Проектную структуру управления. Она создается на временный период для решения конкретной задачи. Отобранная группа, состоящая из проектировщиков, инженеров, геодезистов, строителей и остальных специалистов, напрямую подчиняется руководителю проекта, который, в свою очередь, отчитывается руководителю организации. По завершении проекта персонал направляется в новую проектную группу.

2. Матричную структуру управления. Довольно сложная структура, предполагающая двойное подчинение. Ее внедрение в крупную компанию может занять не один год, а для реализации потребуются высококвалифицированные сотрудники с уникальными профессиональными и личными качествами. Сочетает работу над временными проектами и постоянной занятостью в одном из структурных подразделений. При этом исполнители подчиняются и непосредственному начальнику, и руководителю текущего проекта. В подобного рода структурах предполагается, что управляющие менеджеры несут ответственность перед руководством фирмы.

3. Сетевую структуру управления. Означает полную децентрализацию структуры. В этом случае создается совокупность специализированных подразделений, где выполнение команд руководства организации заменяется рыночным механизмом выполнения заказов на поставку продукции. Некоторые виды деятельности могут быть переданы подрядчикам и субподрядчикам.