Справедливость руководителя

Что такое справедливость

Справедливость транслируется в двух направлениях: от меня (как руководителя), и ко мне (как к подчиненному). Даже генеральный директор является объектом справедливости со стороны собственника или совета акционеров. Таким образом, идеи, рассматриваемые здесь, вы можете адресовать как к себе, так и от себя.

Рассмотрим две основных психологических теории, описывающих идеи справедливости: теория Джона Адамса (1962), теория Ричарда Хьюсмана и Джона Хэтфилда (1988). 

Теория справедливости Джона Адамса

В основе теории Джона Адамса лежит собственное восприятие человека, а не другие объективные индикаторы. Другими словами, ощущение справедливости субъективно. Только адресат воздействия может делать вывод о том, насколько справедливо или нет вознаграждение (наказание) за результат (проступок). Руководитель может только предполагать, как подчиненный воспримет его действия. Лучший способ узнать это — задать вопрос. 

Второе значимое открытие Адамса заключается в том, что для принятия решения о том, насколько справедливым было то или иное действие моего руководителя, я буду сравнивать себя с кем-то еще, похожим на меня. Адамс назвал такого человека «значимым Другим».

Теория справедливости Ричарда Хьюсмана и Джона Хэтфилда

В анализе взаимодействия людей эти ученые исходят из аксиом:

1. Люди постоянно оценивают свои взаимоотношения с другими (или с предприятием), сравнивая то, что они вкладывают в эти отношения и то, что получают взамен. В подсознании каждого человека функционирует своеобразный «счетчик», который постоянно сравнивает и оценивает вклад и отдачу.

Может быть три результата такой оценки:

• Меня недооценивают — я вкладываю в работу больше, чем получаю взамен.
• Меня переоценивают — я получаю больше, чем вкладываю в работу.
• Мой вклад равен отдаче — я оцениваю вознаграждение как справедливое.

Каждый человек сравнивает не только то, что он лично вкладывает и получает взамен, но и то, что вкладывают и получают другие. В качестве собственного вклада могут рассматриваться не только затраченное время и усилия, но и уровень квалификации, креатив, использование собственного имиджа, связей. Отдача, в свою очередь, также не сводится только к деньгам. Это может быть внимание и признание со стороны руководителя, доброжелательная атмосфера и уважение в коллективе.

2. Неэквивалентность вклада и отдачи приводит к возникновению беспокойства, переживаний. Переоценка вызывает чувство вины, недооценка заставляет людей испытывать обиду. Люди, которые считают себя недооцененными, значительно меньше удовлетворены работой.

3. Люди, неудовлетворенные своими взаимоотношениями из-за низкой отдачи, стремятся восстановить справедливость. Все способы восстановления справедливости можно разделить на:

• Восстановление справедливости через уменьшение своего вклада. «Если они думают, что они нам платят, то пусть думают, что мы работаем» (опоздания, сокращение объема выполняемой работы, снижение качества, уклонение от выполнения работы, увеличение прогулов «по болезни», «имитация» деятельности).
• Человек может попытаться восстановить справедливость добиваясь для себя большей отдачи: (требуя увеличения зарплаты, премий, компенсационного пакета, настаивая на продвижении по службе, требуя улучшения условий труда, используя ресурсы организации в личных целях, прибегая к преступным действиям).

• Сотрудник может предпринять попытки изменить вклад и отдачу тех с кем он себя сравнивает. Такие попытки проявляются в обращениях к руководству по поводу неправильного/нерационального, несправедливого распределения обязанностей; в жалобах и предложениях увеличить объем работы других сотрудников; в требованиях уменьшить несправедливо высокую оплату работы некоторых коллег.
• Реакцией на несправедливость может быть переоценка своих возможностей, снижение самооценки и уверенности в себе. В этом случае индивид часто изменяет и объект сравнения («У него такие связи! Куда мне до него…»). А это негативно отражается на мотивации деятельности.
• Прекращение или разрыв несправедливых взаимоотношений (увольнение).

Структура справедливости в компании

Давайте рассмотрим теории справедливости на примере. Предположим, вы руководите небольшим подразделением, в котором работает пять человек. Все они выполняют примерно одинаковую работу и должности их называются одинаково (вы главный бухгалтер и у вас в подчинении 5 бухгалтеров; вы менеджер торгового зала и у вас в подчинении 5 продавцов). У этих сотрудников есть постоянная часть зарплаты (оклад) и переменная (премия, бонус). Бонус по итогам месяца распределяете вы по заранее оговоренным параметрам (процент с продаж, ошибки в работе, объем выпущенной продукции).

Получая в начале следующего месяца заработную плату и бонус, Иванова точно будет «не в восторге» — она имеет больший стаж, лучше разбирается в нюансах, разрешила две очень сложные ситуации с клиентами, но по причинам, указанным выше, успела сделать меньше основной работы. Для сравнения в качестве «значимого другого» она выбирает Петрова. По каким параметрам эта сотрудница будет оценивать справедливость вознаграждения?

Отечественные организационные психологи (Гулевич О.А.) предлагают структуру восприятия справедливости человеком в организации, состоящую из четырех компонентов:

1. Информационная справедливость определяется осведомленностью сотрудников о процедуре взаимодействия. Она включает пять основных норм, связанных с честностью, ясностью, полнотой, своевременностью и индивидуальностью объяснений.

2. Процедурная справедливость затрагивает сбор и анализ информации о деятельности сотрудников. С точки зрения западноевропейских исследований, это единый конструкт из семи принципов: точность и полнота информации, контроль за результатом, контроль за процессом, право на коррекцию, единообразие, нейтрализация предубеждений, этичность. С точки зрения российского работника, этот конструкт подразделяется на две части: процедурная справедливость на «возможность контроля» (контроль за процессом и результатом, коррекция) и «равенство прав» (единообразие, нейтрализация предубеждений).

3. Межличностная справедливость касается того, как обошлись с участниками взаимодействия. Она включает две нормы — вежливости и уважения.

4. Дистрибутивная справедливость включает нормы, регламентирующие распределение вознаграждения между сотрудниками, выполняющими какую-либо работу.

Продолжим рассматривать пример с сотрудницей Ивановой. Она будет обращать внимание на то, как:

• Доводилась информация о том, что планируются замены и Иванова могла принять участие в анализе и принятии решения об очередности; было понятно в какие сроки, по каким критериям будет происходить замена; была возможность задавать вопросы руководителю и коллегам.
• Собиралась информация о потребностях сотрудников в новом оборудовании — это был формальный опрос или изучалась сложность работы, степень устарелости компьютеров, формальный и неформальный статус сотрудника (степень влияния, стаж работы).
• Проходили процедуры анализа и принятия решений: участники процесса выслушивали аргументы друг друга, в случае несогласия приводили новые аргументы, были готовы обсуждать и корректировать свою точку зрения в случае разумных доводов, уровень несогласия не переходил в фазу конфликта или личных оскорблений.
• Поскольку в настоящее время у организации нет возможности заменить оборудование у всех сотрудников одновременно, то при расчете заработной платы и премий учитывалось ли, что у кого-то стоят новые компьютеры, а у кого-то старые.

Вы спросите: а как учитывается? Лучший ответ могли бы дать сотрудники, придя к консенсусу. Например, на время замены оборудования всем выплачивается равная премия (при условии выполнения плановых показателей; у сотрудников с новыми компьютерами план на 10% выше); или на время замены оборудования суммарная премия делится равными частями на всех сотрудников подразделения.

Предложенные решения не идеальны и могут вызвать протест у части сотрудников. Но в этом заключается преимущество принятия группового решения: ответственность за то, как будет распределяться премия, лежит частично и на самих сотрудниках. Нельзя обеспечить стопроцентную справедливость для всех. Можно выбирать методы, позволяющие повысить этот показатель (с 70% до 80%, например).

Важный момент, который будет играть решающую роль в повышении / снижении уровня мотивации бухгалтера Ивановой — ее чувства, возникшие в связи с несправедливым решением. Как правило, это обида, уныние, разочарование, злость на руководителя, и, возможно, на «счастливчика» Петрова. Желание Ивановой работать эффективно и применять свои навыки полно, творчески снизится.

Она, например, будет размышлять, как отомстить руководителю (если она может себе это представить), или своим коллегам (им проще – они не так опасны). Она будет пытаться принизить Петрова в глазах руководителя, чтобы в следующем месяце он не получил больше, чем она. Она станет собирать негатив и транслировать его в гипертрофированном виде в коллективе, разрушая и без того шаткое равновесие.

Или же у бухгалтера Ивановой, ответственной и несколько тревожной возникнет вина: «я не смогла, я не справилась, я не очень полезный и нужный сотрудник». В попытках повысить пошатнувшуюся самооценку она станет работать больше, интенсивнее. Но ценою этого станет профессиональное выгорание, хронический стресс.

Как оценить уровень переживания справедливости

В связи с описанной моделью у нас с вами появляется несколько новых условий, которые будут определять уровень переживания справедливости управления в вашем коллективе:

• Решения принимаются единолично, авторитарно или возможно обсуждение?

• Для принятия решения собирается достаточный объем информации, или используется то, что есть «под рукой»?

• Руководитель обладает уважением и авторитетом в глазах своих подчиненных или сотрудники терпят присутствие начальника?

• Руководитель внимателен к эмоциональному состоянию сотрудников или старается меньше контактировать, давать задания по электронной почте?

• Между сотрудниками выстроены деловые и уважительные отношения или они находятся в ситуации стресса и конфликта?

• Существует ли связь в головах у сотрудников между результатами труда и выплатой вознаграждения или они «работают работу», а результат обеспечивает начальство?

Таким образом, для повышения уровня справедливости в организации, мы должны учитывать не только факторы, напрямую влияющие на этот показатель, но и те, что влияют на косвенные критерии. Каждый из косвенных критериев обеспечивается набором инструментов, широко известных в менеджменте: репертуар стилей управления (по П. Херси), анализ информации и принятие решений (SWOT-анализ, диаграмма Исикавы, PEST, метод трех Р), влияние и противостояние манипуляциям, навыки эмоционального интеллекта (эмпатия, влияние на чувства другого), навыки коммуникации (техники активного слушания, «я-высказывания», навыки ассертивного общения).

Чек-лист: как сделать управление более справедливым

• Чем больше объем проделанной человеком работы, тем выше вознаграждение (беспристрастность).
• Чем больше усилий человек прилагает при выполнении работы, тем выше вознаграждение (усилия).
• Чем больше способностей и знаний, тем выше вознаграждение (способности).
• Чем выше потребности человека, тем выше вознаграждение (потребности).
• Все сотрудники получают одинаковый результат (равенство).