Пандемия изменила фундаментальные аспекты нашей работы. Поскольку многие сотрудники перешли на удаленную занятость и их стало сложнее контролировать, работодателям теперь приходится переосмысливать свой подход к оценке результатов труда. Обычные негибкие показатели потеряли актуальность, и многим компаниям теперь стало важно не достижение конкретных целей, а то, насколько хорошо работник справляется со своими задачами в целом.
По мнению известного HR-эксперта Джоша Берсина, сейчас на первый план выходят сочувствие, забота и поддержка подчиненных. Именно поэтому технологические гиганты, такие как Facebook и Google, во время пандемии увеличили выплаты сотрудникам и активнее продвигали их по карьерной лестнице. Он считает, что такой период продлится не менее двух лет, поэтому сейчас самое время пересмотреть некоторые из наших подходов к управлению эффективностью.
Вот несколько рекомендаций, как это сделать, от основателя бизнес-сервиса JotForm Айтекина Танка.
Ставьте гибкие цели
Процесс постановки целей сейчас выглядит иначе, чем до пандемии. Вместо того чтобы придерживаться фиксированных целей, которые обсуждают на совещаниях, а затем забывают, менеджеры и рабочие команды должны думать о гибких целях, обновляя их еженедельно или даже в режиме реального времени. Такой подход помогает не просто ожидать изменений, но и предвосхищать их.
Придерживаться допандемических ожиданий — значит обрекать сотрудников на неудачу. Не нужно зацикливаться на ключевых показателях эффективности. Лучше посмотрите, насколько хорошо вы работаете с другими, часто упускаемыми из виду, нематериальными активами: как сотрудники общаются с менеджерами и друг с другом? Способны ли они работать в сложных ситуациях? Как они влияют на моральное состояние коллег?
Поскольку параметры «успеха» продолжают меняться, важно соответствующим образом корректировать свои ожидания. Руководите своей командой с состраданием — мы все пытаемся справиться с меняющимися условиями. Это не означает, что нужно устроить анархию в коллективе, просто будьте реалистами и не требуйте больше, чем сотрудники могут дать.
Анастасия Боровская, директор Русской Школы Управления
Действительно, мы пересмотрели многие подходы к оценке деятельности коллектива. Эффективность персонала теперь оценивается по вкладу каждого в эффективность работы компании.
Раньше использовались формальные процедуры оценки с результатом от дрожи в коленках у аттестуемых до развода руками и показной поркой за незнание тех или иных внутренних стандартов. Но сейчас на все формально значимое не остается времени, да и возможности уже не те. Коллектив сегодня не находится весь вместе: кто в регионах, кто из дома удаленно выстраивает свои рабочие процедуры, и здесь важно показать вклад и вовлеченность в работу каждого.
Мы прививаем проектный подход в работе для разных членов команды вне зависимости от выполнения своих рутинных обыденных функций. Важно, чтобы через командную работу сотрудник мог проявить себя, показать интерес к проекту и отстоять свою позицию во время презентации работы над задачами. Так происходит оценка эффективности сотрудника и выстраивание его карьерной траектории развития вместе с компанией.
Оценивайте непредвзято
До пандемии резкое разделение работы и личной жизни было в порядке вещей. Но теперь, когда онлайн-встречи часто сопровождаются лаем собак или плачем детей, мы узнаем наших коллег на совершенно новом, более личном уровне — и это хорошо. У всех есть проблемы, которые в новых кризисных условиях влияют на производительность и моральное состояние. Не требуйте от подчиненных, чтобы они становились «идеальными работниками», оценивайте их вклад в общее дело объективно.
Например, работающие матери часто не вписываются в представления руководства об идеале, потому что вынуждены уделять много времени личным вопросам и не отдавать все сто процентов времени компании. Они нуждаются в гибком и непредвзятом подходе к оценке результатов работы, которого можно добиться, внедрив мониторинг критериев:
-
Устраните двусмысленность в критериях эффективности, определив их в ясных, измеримых терминах.
-
Следите за тем, как ставите задачи: например, нельзя требовать от сотрудников с детьми постоянной активизации усилий и круглосуточной работы, потому что у них есть семейные обязательства.
-
Ориентируйтесь на наиболее важные критерии, особенно если они отличаются от обычных показателей эффективности.
Борис Сысоев, основатель HR-стартапа TestWork.io, специалист по отбору и развитию персонала
Наша команда до пандемии работала в гибридном формате, поэтому переход на удаленку прошел безболезненно. Для подстраховки, чтобы не пропустить «тревожные сигналы» и оперативно на них реагировать, в первые две недели локдауна проводился ежедневный мониторинг морально-психологического состояния сотрудников.
В целом подход к оценке эффективности сотрудников не изменился. Изначально так заведено, что у каждого специалиста в рамках проекта есть задачи, которые надо решить за определенное время. Не важно, в рабочие часы человек это будет делать или ночью. Как удобно. Никакого микроменеджмента.
Благодаря грамотно выстроенным процессам взаимодействия внутри команды, проблем с дедлайнами у нас не было. Для удобства и экономии времени мы использовали доски Trello, где можно было в любой момент просмотреть список задач и оценить прогресс их выполнения. Все максимально прозрачно и без давления. При таком подходе сотрудники, с одной стороны, понимают зону ответственности, а с другой — не чувствуют посягательства на личное пространство. Это положительно сказывается на продуктивности.
Давайте обратную связь
Ежедневные контрольные созвоны могут показаться менеджерам, которые и так перегружены, чрезмерными. Но реальность такова, что тесное общение с подчиненными — единственный способ не потерять контроль над процессами, а также держать сотрудников в курсе постоянно меняющихся рабочих приоритетов.
Исследования компании по управлению активами Mercer показывают, что сотрудники в три раза чаще бывают недовольны своей работой, когда сталкиваются с неожиданными решениями руководства. Каждый пятый работник постоянно чувствует себя не осведомленным о важных рабочих процессах с начала пандемии.
Держать сотрудников и менеджеров на одной волне поможет сильная культура обратной связи. Еще в 2019 году исследователи из Массачусетского технологического института выяснили, что организации, использующие гибкий, ориентированный на развитие подход к управлению эффективностью, получат явное преимущество перед конкурентами: «Самыми значимыми культурными и организационными факторами, которые окажут воздействие на системы управления эффективностью следующего поколения, будут скорость, интенсивность и глубина обратной связи. Вместо ежегодного, ежеквартального или импровизированного планирования компании будут поощрять и обеспечивать практически постоянную обратную связь».
Обратная связь требует практики — менеджер, который ранее избегал ее, не сразу привыкнет к новому подходу. Однако, как и многие новые привычки, со временем он сможет практиковаться и совершенствоваться.
По материалам Fast Company
