Кейс: как внутри одной компании вырасти из сотрудника техподдержки в руководителя продукта

У многих в детстве была мечта о том, кем они станут, когда вырастут. У меня такой мечты не было. Я занималась танцами, но мама считала, что хорошо учиться приоритетнее, поэтому, если я получала плохие оценки, заниматься чем-то кроме учебы мне не разрешали. Мама всегда была эталоном для меня, она умнейшая женщина, поэтому я хотела быть как она, хотя учиться мне не нравилось. Поскольку цели не было, я повторяла за людьми вокруг: все поступают в гимназию — и я поступаю, все уезжают из моего родного Костаная учиться в Россию — и я уезжаю.

Содержание:

— Первые годы в другой стране

— Переезд в Екатеринбург

— Первые шаги

— Создание отдела

— Переход на новую должность

— Организационные проблемы

— Успех

— Особенности работы

— Что дальше

Первые годы в другой стране

Поступила в Челябинске на бухучет, чтобы опять же быть как мама. Но нашу кафедру сократили, поэтому бакалавриат я окончила по специальности «Управление малым бизнесом». Потом еще, чтобы была возможность жить в университетском общежитии с временной регистрацией, поступила в магистратуру — уже на туризм.

Во время учебы я работала. Вариантов было немного, так как иностранцев трудоустраивали неохотно, поэтому я пошла в техподдержку одного из мобильных операторов. Там было весело, да и с клиентами мне общаться нравилось, однако меня раздражало, что нужно все делать по регламенту. Однажды я ответила не по правилам, так как очень хотела помочь человеку, и меня лишили премии. Кроме того, я всегда была любопытной и хотела знать все нюансы, много спрашивала, изучала, лезла туда, куда, по мнению компании, не нужно было. Это тоже мешало. Я понимала, что, когда получу гражданство, уволюсь.

Переезд в Екатеринбург

Весной 2020 года я получила гражданство и поехала в Екатеринбург, где у меня были друзья и родственники. Но началась пандемия, поэтому на работу меня не брали. Так и говорили, что никого не трудоустраивают. Это были тяжелые полгода. Затем я все-таки устроилась в компанию, которая занималась электронной регистрацией недвижимости. Там я впервые узнала об этой сфере.

СКБ Техно была партнером той компании. Я проработала четыре месяца, а потом меня схантили в СКБ Техно. Сама не знаю почему, может быть потому, что двое коллег тоже сюда перешли. Что мне здесь сразу понравилось — так это то, что регламентов не было. Вообще. Главное — помочь клиенту. Может быть, так сложилось потому, что до меня поддержки клиентов не было, но мне это оказалось на руку. Я могла делать то, что хотела, и так, как хотела, лишь бы был результат. А еще мне разрешали задавать любые вопросы и лезть во все неизвестное. Это вдохновляло, хотя работы было очень много.

Первые шаги

Клиенты делились на две категории: одни по всем вопросам связывались напрямую с генеральным директором, другие считали, что им никто не поможет, поэтому с проблемами не обращались вовсе. Пришлось убеждать, что поддержка клиентов у нас теперь есть и проходит она через меня.

Мне хотелось помогать. Я отвечала на все вопросы, даже если они были не совсем по профилю, и держала связь с клиентами в любое время суток. По собственной инициативе. Кроме сервиса электронной регистрации, были и другие, но они только начинались. До поры до времени я ими не занималась.

Создание отдела

К 2021 году я изучила сервис, выстроила процесс поддержки действующих клиентов, менеджеры по продажам увеличили количество новых, и обращений стало так много, что потребовались дополнительные сотрудники.

Поскольку внедрением продукта и сопровождением клиентов занималась я, то и людей к себе в будущий отдел тоже искала я: отсматривала резюме, создавала и размещала вакансии, собеседовала и обучала людей. Потом руководила. Делала как могла, но синдром самозванца заставлял сомневаться: казалось, я все еще без опыта и делаю что-то неправильно. Но меня никто не останавливал, даже руководители. Хотя потом, когда отдел уже построили, мне сказали, что тоже не понимали, что я делаю, но решили не мешать. Это сработало: отдел работает четко, а клиенты нас любят.

Переход на новую должность

Когда поддержка стала автономной, у меня появилось время оглядеться. Я стала изучать остальные наши продукты, задумалась, что и как можно улучшить для клиентов, стала привлекать к этому остальных. Так мы создали Telegram-канал с обновлениями, сделали базу знаний, начали отправлять рассылки.

Клиенты приходили с вопросами и жалобами, а сама я ежедневно пользовалась нашими сервисами и понимала, что работает хорошо, а чем пользоваться неудобно. Так у меня стали накапливаться предложения по обновлению продуктов. Я их озвучивала, пусть и в порядке «а что, если?». Видимо, это и сыграло роль.

В 2023 году я почувствовала, что хочу попробовать себя в чем-то еще, но в чем конкретно — не знала. В то время у нас было несколько новых сервисов, которые нужно развивать, а сил команды разработки на все не хватало. Поэтому генеральный директор назначил меня руководить одним из продуктов — сервисом удаленного подписания документов. Им уже пользовались клиенты, но сервис требовал огромных доработок.

Организационные проблемы

Помимо синдрома самозванца, мне мешали нехватка ресурсов (в первую очередь — человеческих) на развитие сервиса и недоверие некоторых коллег. Команда разработки к моему назначению отнеслась предвзято: они считали, что я не способна развивать продукт. И это чувствовалось.

Со временем часть разработки покинула компанию: кому-то предложили условия, которые больше нравились, у кого-то были претензии ко мне или к руководству. Это была неприятная история в целом, к тому же нам пришлось собирать новую команду. Я в этом не участвовала, так как не могу оценить хард скилы.

Не хотела терять время и предложила дизайнеру делать макет сервиса, чтобы, когда появились люди, было от чего отталкиваться. Также не переставала заниматься другими задачами: общалась с клиентами, помогала поддержке, продажам, маркетингу.

Успех

Новые ребята понятия не имели о том, кем я была раньше, поэтому их ничего не смущало. А может, просто люди оказались поприятнее. Они даже не спорили, кто над каким продуктом будет работать, само сложилось. Появилась команда, которая меня слушала, в меня верила и к которой я могла прийти с любыми предложениями, даже самыми бредовыми. И это были люди, которые понимали в разработке намного больше меня, поэтому мне с ними было интересно.

Обновлять сервис удаленного подписания документов мы начали в январе 2024 года. В мае уже вели переговоры о сотрудничестве с одним из крупных банков. Тогда нам подсказали, что стоит улучшить. Мы прислушались и поменяли логику работы в некоторых блоках сервиса, хотя раньше главной задачей была визуальная часть.

В начале июля презентовали новый сервис и научили работать в нем всех действующих клиентов. А в конце июля добавили в него маленький подсервис, позволяющий работать с ипотечными заявками — это была просьба другого клиента. После пилота выведем сервис «в люди», но то, что есть, уже очень радует. Он корректно работает, он красивый и нравится клиентам. И его сделала моя команда. Настя, Даня, Леша, Игорь — спасибо, что терпите.

Особенности работы

Когда я стала руководителем продукта, пришлось вплотную окунуться в ИТ. В моей жизни появились встречи разработчиков, инструменты разработчиков и сленг разработчиков. Я все еще многого не понимаю, но мне не стыдно об этом сказать, потому что коллеги к этому относятся спокойно.

О том, в какую сторону развивать сервис, я узнаю из клиентского опыта. Постоянно спрашиваю, что нравится, что не нравится, чем конкретно пользуются. Также езжу на встречи к крупным клиентам и смотрю, как они работают в сервисе в моменте. Иногда даже по движению мыши догадываюсь, что человек не понимает, куда дальше жать. Кроме того, я продолжаю обучать клиентов, провожу для них демонстрации продукта и отвечаю на вопросы. А еще я сама постоянно использую сервис и придумываю сценарии работы в нем. Потом проверяю — сама или силами аналитиков. Если совсем в чем-то не уверена, иду к топам компании: у них огромный опыт, которым со мной охотно делятся.

На мой взгляд, чтобы стать руководителем продукта, нужно:

1. Быть человеком-клеем. Хороший руководитель продукта — командный игрок, способный найти подход к очень разным людям и подружить их между собой. Ты не должен быть «начальником», ты должен быть командообразующим звеном. У меня эта способность есть. А еще я люблю людей в целом, мне легче.

2. Понимать, чего хочет клиент, и знать, как работает продукт. Одно без другого невозможно. Не будет клиента — не будет сервиса, а если сервис работает не так, как нужно рынку — не будет клиента. Это надо держать в голове.

3. Соблюдать дедлайны. Их всем нужно соблюдать, но руководитель продукта общается с клиентами напрямую и дает им обещания. Если их не выполнять или выполнять, но поздно, клиенты будут недовольны и могут уйти. Это моя ответственность и моя боль. Можно лишить команду премии, конечно, если они не сделают то, что нужно, но проблему это не решит и клиента не вернет. Поэтому соблюдать дедлайны самой и мотивировать на это коллег — жизненная необходимость.

Что дальше

У нас готовы планы на развитие сервиса удаленного подписания до 2025 года. Кроме того, мне передали еще один продукт — сервис мониторинга объектов недвижимости. Будем работать.

Внутренняя самозванка периодически нагнетает обстановку, конечно, но я пытаюсь с ней подружиться. И вообще действую по правилу: ничего не получается только у того, кто ничего не делает.