Секреты управления бизнес-проектами в BANI-мире

С 2020 года в бизнес-среде чаще стали использовать термины «условия неопределенности», «чрезмерная турбулентность» и «непредсказуемость». Возникает ощущение, что только сейчас предприниматели и руководители столкнулись с нестабильностью.

— Работаем в BANI-мире — реализуем стартапы

— Кейс: открыться в Китае, чтобы быстро закрыться, но получить важный результат

— Научиться управлять в условиях неопределенности, благодаря программам MBA по управлению бизнесом

При этом история показывает: для описания состояния общества в конце XX века еще в 1980-х годах появилось понятие VUCA. Уже в то время шли разговоры о том, что мир стал:

• Нестабильным (Volatility) — постоянно происходят перемены.

• Неопределенным (Uncertainty) — будущее либо сложно представить, либо вообще невозможно прогнозировать. Регулярно случаются события, которые нарушают даже самые продуманные планы.

• Сложным (Complexity) — факторов, которые влияют на решения, все больше, поэтому сложно анализировать, что именно изменило конечный результат.

• Неоднозначным (Ambiguity) — постоянно меняющиеся стандарты во всем мире провоцируют создание двусмысленных информационных сигналов. Поэтому все сложнее понимать, как же действовать дальше.

Как видно из определения, понятие нестабильного и неопределенного времени было введено несколько десятилетий назад. Все, что происходит сейчас, — продолжение этой тенденции.

Преподаватель курсов MBA в Русской Школе Управления Константин Тютюнов отмечает: в 2016 году футурист Жаме Кассио предложил другую концепцию — он считает, что сегодня мы находимся уже в BANI-мире:

• Хрупком (Brittle) — любая система, которая кажется надежно выстроенной, может быть быстро сломана. Поэтому важно быть гибким и готовым буквально к любым изменениям, тогда можно развить сопротивляемость этим переменам.

• Тревожном (Anxious) — изменений много, они происходят быстро, и на них почти невозможно повлиять. Все это вызывает тревогу. Если развить эмпатию и осознанность, понимая свои настоящие цели и ценности, можно на них ориентироваться и продолжать двигаться вперед.

• Нелинейном (Nonlinear) — из-за всего этого никто не может понять, к каким последствиям приведут определенные действия. Но если держать в голове контекст происходящего и продолжать проявлять гибкость, можно стать достаточно маневренным.

• Непостижимом (Incomprehensible) — из-за избытка информации людям сложно сортировать и осознавать те данные, которые они получают. При стремлении к прозрачности и развитой интуиции, можно справиться с вызовами, которые нам бросает сегодняшняя реальность.

Поэтому сегодня предпринимателям и менеджерам любого уровня следует задуматься: как в изменчивой реальности обеспечить процесс управления проектами. Курсы MBA дают одну из подсказок — запускайте стартапы, чтобы тестировать идеи и принимать осознанные решения. Рассмотрим пример, который показывает эффективность этого подхода.

Работаем в BANI-мире — реализуем стартапы

В теории есть два варианта работы над поставленной целью: процессное и проектное управление.

1. Для реализации задач создаются отделы, определяются должности, у каждого сотрудника есть круг ответственности и ресурсы для работы. Некоторые элементы становятся регулярными. Тогда их выводят в процессное управление, потому что есть четкое понимание этапов действий, необходимых ресурсов, можно предсказать результаты и вести тонкие настройки деятельности.

2. Существуют задачи, которые требуют проектного управления. Для них характерно отсутствие понимания, какого результата нужно достичь и как к этому прийти; смутное понимание, как добиться результата, без понимания способа его достижения; знание результата и путей его достижения с пониманием, что в текущей ситуации внутри проекта есть задачи, которые будут постоянно меняться.

Именно для второго типа задач используют проектный подход как форму управления в турбулентное время. Реальность такова: все нужно делать гибко. Все равно, какой план составлен, — он изменится. Поэтому выигрывают не те, кто составляет планы «по классике», а кто гибко адаптируется в условиях новой реальности. Цели и приоритеты могут и будут меняться — важно не скатиться в хаос.

Все это привело к созданию метода управления проектами в экстремальной форме неопределенности. Это ситуация, когда все составляющие остаются неизвестными: не знаем, чего хотим, куда идем и как достигнуть результата, но решаемся пойти вперед.

Форму управления такими проектами называют «стартапом» — ее используют, когда хотят понять, как развиваться, какой продукт или услугу запустить, какую бизнес-модель выстроить в этой сфере и как на ней зарабатывать. Поэтому в бизнес-проект закладывают стартовую часть (стартап), после которой происходит переход в классическое ведение проекта, когда появляется нужная информация, и на основании этого создают бизнес.

Рассмотрим на реальном примере, как одна из самых крупных и известных в России компаний реализовала такой метод управления проектами.

Кейс: открыться в Китае, чтобы быстро закрыться, но получить важный результат

В июне 2016 года сеть пиццерий Dodo Pizza вышла в Китай — в 2020 году планировалось открыть 800 точек по всей стране.

• Этот рынок был очень важен для Dodo Pizza, поэтому они решили попробовать на нем свои силы.

• Сложность заключалась в том, что в Китае пицца не пользуется популярностью — из-за этого на рынке мало вкусных и интересных концепций.

• При этом конкуренция высокая — хватает мест, где можно перекусить намного вкуснее и дешевле.

• Еще один недостаток — из-за отсутствия четкого позиционирования фирменный стиль был непонятен и непривлекателен для жителей Китая.

Был принят ряд решений:

• Запустить первую пиццерию Dodo Pizza в одном из центральных районов города Ханчжоу. Именно там был достаточно высокий трафик.

• Интерпретировать римскую пиццу — построить меню на сочетании вкусов и рецептов, которые популярны в Китае.

• Принимать заказы без кассира — человека заменило приложение в популярном мессенджере WeChat. Посетитель сканирует нужный QR-код с телефона, оплачивает свой заказ через приложение и самостоятельно забирает еду по мере готовности.

• Создать новый фирменный стиль в азиатской стилистике, которая намного выразительнее ярче европейской.

Была проделана большая работа, однако в апреле 2021 года компания свернула бизнес в этом регионе. 

Что же пошло не так

1. При всех стараниях у Dodo Pizza не получилось продвинуть пиццу, как доступную, вкусную и «быструю» еду. Выстраивая бизнес по европейской модели, они конкурировали с уже известными в Китае классическими ресторанами.

2. Если в России до 40% заказов приходилось на долю доставки, то в Китае эта модель была обречена на провал. Конкуренция в агрегаторах стала настоящей проблемой.

3. Несмотря на попытки придумать рецепты интересных напитков, Dodo Pizza не выдержали конкуренцию с другими заведениями.

4. Акции и специальные предложения тоже не давали желаемого результата, по сравнению с пиццериями в России.

Описанное выше и было стартапом. В Dodo Pizza сразу заявили, что их цель — найти работающую бизнес-модель, чтобы понять, как дальше масштабироваться. Этот опыт помог компании понять:

• Как заранее принимать заказы.

• Как работать с большим трафиком.

• Как работать через мобильное приложение без кассиров.

• Какие напитки можно дополнительно запустить.

• В каком виде дальше работать в России и других странах.

• Какая бизнес-модель точно не подходит Dodo Pizza.

Когда есть идея, но непонятно, куда она приведет, имеется желание все «пощупать» — и есть форма стартапа.

Научиться управлять в условиях неопределенности, благодаря программам MBA по управлению бизнесом

В Русской Школе Управления разработана линейка программ MBA, структура которых учитывает реальности VUCA-мира. В них применяется опыт передовых ИТ-компаний, которые успешно внедрили формы проектного управления, приспособленные для мира с высокой неопределенностью:

1. Часть каждой программы посвящена проектам, в которых следует применять гибкие методы управления. В них нет экстремальности, но есть большой простор для изменения правил и приоритетов.

2. Курсы содержат информацию о том, как применять классические методы управления проектами, когда уже есть понимание, в каком направлении нужно двигаться и как решать задачи.

3. Также включены правила и инструменты для последовательного применения отдельных методик или их сочетания для достижения целей конкретного проекта или бизнеса.

4. Слушатели изучают модели поведения при наступлении случаев экстремальной неопределенности.

После выпуска участники обучения умеют:

• Выбирать актуальные и интересные проекты, которые стоит тестировать на жизнеспособность.

• Работать без страха и запускать проекты в поисковом режиме уже на старте, не дожидаясь, когда возникнет в этом острая необходимость.

• Реализовывать проекты гибко и без бюрократии.

• Определять, когда следует самим создавать условия предсказуемости и доводить проект до итога в классической форме.