Основные тезисы прямого эфира с преподавателем Русской Школы Управления, консультантом по организационному развитию и обучению персонала Павлом Бормотовым.
Любому руководителю необходимы две развитые компетенции: умение общаться с коллегами и подчиненными; способность определять, какие навыки требуются для достижения результата. Эти компетенции неразрывно связаны с основными направлениями деятельности руководителя: управлением, руководством и лидерством.
-
Управление. Все, что имеет отношение к управлению целями и задачами, связями, процессами в организации в целом.
-
Руководство. Персонифицированное управление людьми.
-
Лидерство. Умение заражать сотрудников идеями для достижения целей.
Предназначение руководителя — добиваться, чтобы команда работала и успешно решала поставленные задачи. И для этого ему недостаточно просто формально выполнять функции по Файолю (заниматься планированием, организацией, контролем, мотивацией, давать обратную связь).
Это важные инструменты для подталкивания людей к успеху, но на практике менеджер сталкивается еще и с проблемой поиска сотрудников: можно сколь угодно долго подавать заявки на подбор персонала в HR-службу с описанием нужных сотрудников, результаты будут далеки от идеала.
Как подобрать «правильных» людей
Первоочередной задачей нового руководителя в рамках корпоративной культуры является детальное определение людей, с которыми он хотел бы двигаться к намеченной вершине. Добраться до нее в одиночку практически невозможно. Необходимы сотрудники, на которых можно опереться и, главное, которые хотят вместе с руководителем достичь успеха. И в первую очередь создание мотивированной команды зависит от корпоративной культуры, архитектуры бизнеса, атмосферы, заинтересованности команды.
Подчиненные похожи на своих руководителей. Этот принцип должен закладываться в основу корпоративной культуры: следует выбирать сотрудников, соотнося их качества со своими. Бывает, что нанимают работника — знания, умения, опыт подходят, но человек оказывается «не наш». И сам принятый сотрудник понимает, что попал «не в тот» коллектив. В итоге возникает ситуация, когда его увольняют или он сам уходит, а деньги и силы на адаптацию, испытательный срок уже потрачены.
Чтобы в компании появились люди, с которыми руководителю будет комфортно идти к намеченной цели, нужно ответить на три вопроса:
Какие личные и профессиональные качества требуются сотрудникам для достижения цели (цели структурного подразделения, группы подразделений, организации)? Определите несколько компетенций, например, способность к самоорганизации, активная жизненная позиция, клиентоориентированность, порядочность, работа в режиме многозадачности. Это качества, которые руководитель в первую очередь ценит в себе и будет ценить в людях, с которыми ему приятно работать. Каждое качество следует интерпретировать: развернуто описать, чтобы руководитель сам понимал, чего ждет от подчиненных. Тогда мысленно каждому кандидату можно будет поставить галочку — соответствует он этому описанию или нет.
Что недопустимо для достижения целей отдела, структурного подразделения или компании? Здесь также следует указать несколько качеств. Главное — они не могут быть антиподами компетенций из первого пункта. Например, если в ответе на первый вопрос написано «порядочность», то указывать во втором «непорядочность» нельзя. Зато можно написать: имитация бурной деятельности, халатность, безалаберность, обман и прочие неприемлемые качества, с которыми руководитель не готов согласиться (как личность или владелец бизнеса).
Более половины руководителей указывают в требованиях активную жизненную позицию. Но определение этому качеству каждый дает свое. То есть, в каждой компании и структурном подразделении она интерпретируется по-своему.
Развивайте менеджерские навыки на нашем курсе «Управляющий и команда: как наладить эффективное взаимодействие». Подробности и регистрация →В 40% случаев в недопустимых категориях встречается слово «обман». Пожалуй, это единственное слово, которое у всех имеет одинаковую коннотацию: «Обман — это умышленное или непредумышленное введение в заблуждение клиентов, партнеров и коллег. А также сокрытие информации, влекущее финансовые издержки и интриганство». Так же четко должны быть описаны качества и в первом, и во втором пунктах.
Каков ваш образ идеальной рабочей среды? Руководитель должен смоделировать ситуацию утра понедельника: открывается дверь в офис, а там… Например: в девять утра все сотрудники находятся на своих местах. Рабочие отношения строятся на взаимной поддержке, уважении и сотрудничестве.
То есть, нужно описать идеальную рабочую среду в представлении руководителя — то, что можно увидеть, почувствовать, понять. А затем составить заголовок: «Корпоративный кодекс моего структурного подразделения (компании)». Внизу сделать приписку: «С положениями корпоративного кодекса согласен. Обязуюсь их исполнять. Дата, подпись».
И это первое, с чего надо начинать отбор любого сотрудника, которого руководитель планирует взять на работу. Сначала кандидату следует ознакомиться с перечнем требований к его личным и профессиональным качествам (этот список должен быть и в отделе кадров). После его письменного согласия соблюдать требования корпоративного кодекса можно начинать полную процедуру отбора.
Чтобы корпоративный кодекс заработал в полную силу, следует сделать его локальным нормативным актом. Он может стать приложением к положению о структурном подразделении или самостоятельным корпоративным кодексом, принятым в организации. Его обязательно нужно провести приказом и вменить к исполнению сотрудникам, с которыми работает руководитель. Тогда документ приобретет статус полноценного чек-листа, по которому можно судить, насколько человек соответствует ожиданиям руководителя.
