Компетенции руководителя: как подобрать менеджера высшего звена

При подборе руководителей высшего звена нужно учитывать интересы нескольких заинтересованных сторон. В формировании требований к компетенциям кандидатов на позицию генерального директора «со стороны» участвуют:

Акционеры. Их предпочтения будут различаться в зависимости от того, принимают или не принимают они сами участие в управлении, какие полномочия предоставляются генеральному директору, есть ли у собственников время для регулярного общения с кандидатом. Для акционеров часто важны, кроме очевидных пунктов в резюме, совпадение мировоззрения, порядочность, потенциал развития и другие характеристики. Если собственников у бизнеса несколько, у каждого будет свой набор требований.

Заместители генерального директора и топ-менеджмент компании. Им предстоит работать под управлением этого человека. Например, для директора по персоналу важными критериями оценки будет совпадение взглядов и подходов в управлении людьми, ценности нового генерального директора и способность говорить на одном с ним языке.

Специалисты по подбору. Им нужно соотнести требования заказчика с возможностями рынка труда — наличием подходящих кандидатов.

Разные требования к профилю компетенций будущего руководителя от всех заинтересованных сторон на 100% удовлетворить не получится. Нужно стремиться к разумному компромиссу, согласовать обязательные и желаемые компетенции. Для этого ответьте на вопросы:

• Какие компетенции и личные качества кандидата на позицию топ-менеджера обязательны?

• Кого мы точно не возьмем, даже если по значительному списку компетенций он нас устраивает (стоп-факторы)?

• Какие компетенции нужны сразу, а какие могут быть в «зоне развития»?

Такая же ситуация складывается при подборе любого другого руководителя, заместителя директора, руководителя филиала или функционального директора, только состав заинтересованных сторон каждый раз меняется.

Описание и оценка компетенций топ-менеджера

Обычно в крупных компаниях модели компетенций уже описаны и специалистам по подбору проще искать кандидатов. Если в вашей компании такой модели нет, то ее нужно составить для вакантной позиции. На этом этапе часто возникают сложности с формулировками.

Как описать компетенции

Например, для подбора директора по маркетингу важна компетенция «деловое общение», руководитель должен быть коммуникабельным. Что именно будет оцениваться: навыки публичных выступлений и проведения презентаций, умение составлять пресс-релизы и грамотно писать письма, способность противостоять давлению и манипуляциям в сложных переговорах? Все это можно отнести к навыкам делового общения, но это разные навыки. И так же часто мы наполняем разными смыслами персональные характеристики (активность, инициативность, честность, этичность).

Мы живем в быстро меняющемся мире, поэтому руководители высшего звена должны уметь успешно вести и развивать бизнес в ситуации неопределенности. В 2018 году компания ЭКОПСИ обобщила исследования 8 наиболее авторитетных организаций о наиболее востребованных управленческих компетенциях в ближайшем будущем. В топе списка оказались:

1. Взаимодействие и сотрудничество с другими людьми.

2. Мышление и решение проблем.

3. Обучаемость и открытость новому.

С точки зрения крупнейших консалтинговых и исследовательских компаний, именно эти навыки необходимы руководителю сейчас и в ближайшем будущем. Многие ли корпоративные модели компетенций их включают?

Оценка компетенций

Как оценить ценности руководителя, его системность, способность мыслить стратегически, потенциал к развитию, честность? Какие инструменты можно использовать, чтобы получить достоверные данные? Единого способа не существует, но можно применить несколько подходов к оценке.

Анализ резюме кандидатов на соответствие заявленным критериям и требованиям. Частая ошибка: первичный отбор отсеивает перспективных кандидатов, которые не подходят по формальным признакам (пол, возраст, предыдущий опыт). Это случается особенно часто, если требования не разделены на обязательные и желательные. Например, специалисты по подбору могут даже не рассматривать тех, кто не работал в интересующей их отрасли, хотя имеет опыт в смежных отраслях.

Собеседования и интервью. Проводят несколько с разными заинтересованными сторонами (независимыми или корпоративными специалистами по подбору, руководителями компании, акционерами), поскольку требования к кандидату у них будут различаться.Чаще всего при отборе руководителей встречаются виды интервью:

• Биографическое (для уточнения информации об опыте работы, семейном положении, персональных особенностях).

• Поведенческое (дает информацию об особенностях поведения кандидата в различных ситуациях, отношениях с бывшим руководством, коллегами и подчиненными).

• Кейс-интервью (с кандидатом обсуждают конкретные кейсы, оценивают его способность анализировать ситуацию, подходы в принятии решений).

• Групповое интервью (проводится одновременно с несколькими кандидатами, оценивают их способность взаимодействовать в ситуации конкуренции, выстраивать коммуникации).

• Стрессовое интервью (проводится в специально создаваемых дискомфортных условиях, оценивают способность кандидата управлять ситуацией и выстраивать общение в состоянии стресса).

• Панельное интервью (проводят одновременно с несколькими руководителями компании, иногда в ходе интервью моделируют ситуации управления группой для решения определенной задачи. Оценивают организационные и коммуникативные навыки кандидата).

Тот, кто оценивает решение кейса, сам должен быть экспертом и обладать эрудицией и компетенциями по оценке системного и стратегического мышления кандидата.

Однозначные и объективные результаты по управленческим кейсам невозможны, потому что слишком сильно влияние персональных особенностей оценивающего.

Тесты. Используют, чтобы получить максимально объективный и достоверный результат оценки в цифрах или баллах. Однако любая интерпретация результатов теста зависит от уровня квалификации тестирующего и качества самого теста (например, насколько корректно он переведен с другого языка, или на какой выборке тестируемых сформированы оценочные шкалы).

Важно! Инструменты для оценки кандидатов на руководящие позиции не дают стопроцентного результата. Правильность выбора может подтвердить только испытательный срок.

Испытательный срок

Вопросу организации испытательного срока для высших руководителей не всегда уделяют достаточно внимания. В этом случае управленцы, которых нашли с большим трудом, могут не удержаться в компании.

Какой должна быть продолжительность испытательного срока

По трудовому законодательству, для генерального директора и его заместителей, руководителя филиала, главного бухгалтера она не может превышать шесть месяцев. Для других топ-менеджеров испытательный срок не должен превышать трех месяцев. Достаточно ли этого времени, чтобы принять решение о соответствии кандидата?

Во многих отраслях жизненный цикл продукта может быть более продолжительным. Сложно достоверно судить об управлении компанией или функциональным направлением, если пройдена лишь часть пути. Полноценная адаптация директора (генерального и функционального) обычно занимает не менее года.

Несколько рекомендаций по повышению эффективности прохождения испытательного срока

Обсудите с руководителем-новичком задание на ближайший период, а со всеми заинтересованными сторонами — критерии принятия решения о прохождении испытательного срока. Согласуйте еще до его начала:

• На что будут обращать внимание лица, принимающие решение?
  

• Какие требования приоритетны или менее значимы?
  

• Кто будет принимать решение, и есть ли у кого-то на это исключительное право?

Для каждого вновь принятого руководителя, даже для нового генерального директора, будет полезен куратор. Определите, кто сопровождает новичка на протяжении испытательного срока, к кому и по каким вопросам он может обращаться за помощью.

Продумайте мероприятия для социально-психологической адаптации новых руководителей: организуйте знакомство с коллегами и коллективом, партнерами и клиентами, офисом и производственными площадками. Сочетайте формальные и неформальные мероприятия для успешного «вливания» руководителя в коллектив.

В первые месяцы нужно активное участие вышестоящего руководства или даже акционеров в адаптации нового топ-менеджера. Будут полезны обстоятельные рассказы о компании, правилах и принципах управления, корпоративных нормах (даже если все это описано в корпоративных документах). Частоту и продолжительность встреч и обсуждений, максимальную при вступлении в должность, со временем можно снижать.

Авторы: Анна Мирскова и Максим Фуфаев, бизнес-консультанты, преподаватели РШУ.