Клиентский сервис: 10 ошибок руководителя

Клиентский сервис: 10 ошибок руководителя

Отсутствие общих интересов, недостаток обучения и ошибки командообразования
1402

Конкуренция на рынке заставляет компании заботиться о развитии клиентского сервиса. Даже компании-монополисты не останавливаются на достигнутом уровне, а внедряют новые программы обучения персонала, отправляют сотрудников на повышение квалификации в бизнес-школы, заботятся о культуре обслуживания. Но бывает так, что, несмотря на принятые меры, уровень клиентского сервиса снижается. Причина — в эмоциональном спаде у сотрудников, который напрямую связан с ошибками руководителя

1. Пытаться сделать все сразу — значит, ничего не делать 

Не стоит думать, что только по мановению волшебной палочки ваш персонал станет обслуживать клиентов по высшему разряду. Не придумано еще ни одного супертренинга, ни одной чудесной методики, которые на следующий день кардинально изменят вашу организацию. 

Прежде всего нужна готовность к изменениям и вера в результат. Если у вас есть силы делать то, что раньше не делали, вы можете вложить время, нервы, силы и деньги в процесс обновления, только тогда через полгода — год начнете получать результат.

2. Персонал предприятия — как футболисты на поле: ребята должны играть как единая команда, а не скопище ярких личностей (Л. Якокка) 

Возможны несколько вариантов командной ошибки:

  • Первый вариант, самый распространенный: «Главное — люди, которые у меня работают», — решает директор и начинает муштровать персонал.
  • Второй вариант: топ-менеджеры пишут корпоративный стандарт в нескольких томах, которые никто не может толком прочитать, а уж тем более выучить. В итоге стандарты пылятся в шкафу.
  • Третий вариант: в компании ремонтируют клиентские помещения, привлекая модных дизайнеров. Эти траты никогда не окупятся, ведется работа только в одном направлении, которая обречена на неудачу. Качество сервиса можно улучшить только тогда, когда изменения одновременно происходят по трем основным направлениям: стандарты, оборудование, персонал. И обязательно нужно участие всей компании, чтобы все сотрудники знали: «За сервис в компании отвечает каждый!».

Смотрите также: Качество сервиса и выбор сервисной стратегии


3. Где единение, там и победа (Публилий Сир)

Без участия команды топ-менеджеров и линейных руководителей повысить качество клиентского сервиса невозможно. Рядовой сотрудник лишь исполнитель идей, которые идут сверху. Если суть управленческих решений не меняется, не меняется культура на уровне руководства, персонал компании совершает одни и те же ошибки.

4. Как в природе, так и в государстве легче изменить сразу многое, чем что-то одно (Ф. Бэкон) 

Директора компаний часто думают, что не стоит нагружать сотрудников тем, что не входит в их прямые функциональные обязанности. В конце концов существует HR-отдел, пусть они и занимаются обучением персонала и улучшают клиентский сервис. 

Подразделение по работе с персоналом — важный партнер в этом процессе, но часто его сотрудники самих клиентов компании даже не видели. На тренингах они не могут привести типичные, специфические именно для этой компании примеры и прокомментировать ситуации, с которыми рядовой персонал сталкивается ежедневно. В результате информация, которую предлагает HR, обесценивается сотрудниками. Поэтому ставку в процессе повышения сервиса нужно делать не на них, а на линейных руководителей, младший командный состав компании.

5. Не наблюдать за работниками — значит оставить им открытым свой кошелек (Б. Франклин) 

Результат, который нельзя подсчитать, не контролируется, а значит — не выполняется. Внедрите сервисные показатели, количественные характеристики, индекс удовлетворенности клиента или результат прохождения сервисного аудита, а также контролируйте качество клиентского сервиса, например, с помощью метода «тайный покупатель».

6. Где нет общности интересов, там не может быть единства целей, не говоря уже о единстве действий (Ф. Энгельс) 

Искусство менеджмента состоит не в том, чтобы под угрозой увольнения или других карательных мер заставить персонал улыбаться клиентам, а в том, чтобы побудить сотрудников оказывать качественный сервис. Однако именно угрозами и пытаются воздействовать многие руководители на персонал. Это типичная ошибка, которая уж точно не станет главным стимулом для сотрудников.

Запуская программу повышения качества сервиса, нужно подумать в первую очередь о мотивационной составляющей. И это не только премиальные, но и различные программы вовлечения персонала в процесс. Например, можно провести конкурс на лучшую идею того, чем еще компания может порадовать своих постоянных клиентов.

«Книжная полка РШУ» — подкаст о классике мировой бизнес-литературы. Слушайте обзоры книг от наших экспертов.

7. Обучение нужно, лишь бы с толком и кратко, солдаты его любят (А. Суворов)

Часто руководители считают, что достаточно провести обучение персонала раз в год. Однако практика показывает, что эффект от обучения клиентскому сервису снижается уже через несколько месяцев, многие усвоенные приемы забываются. Поэтому лучше проводить краткосрочное обучение (до пяти дней), но как можно чаще.

8. На практике все люди — атеисты: делами, поведением они опровергают свою веру (Людвиг Фейербах) 

Сервис в организации — это не набор техник и правил, а своеобразная религия. Понятно, что сложно проповедовать то, во что сам искренне не веришь, и требовать от других то, что сам не соблюдаешь. Если в кулуарных разговорах руководитель называет клиентов идиотами, сложно ожидать, что сотрудники не будут делать то же самое в лицо клиенту. Помните: лидерство в изменениях должно принадлежать руководству. Только на собственном примере менеджер сможет показать, каких изменений он ждет от персонала.

9. Худший грех по отношению к ближнему — не ненависть, а равнодушие (Бернард Шоу) 

Пример: клиент общается с девушками и колл-центра и видит современную организацию с интеллигентными сотрудниками, но вдруг у него возникает проблема со счетом-фактурой и его соединяют с бухгалтерией. И здесь происходит метаморфоза: вместо любезной сотрудницы ему приходится общаться с нервной особой, которая никак не может понять, что ему все-таки от нее нужно. И впечатление испорчено, желания вернуться в данную компанию и продолжить сотрудничество не возникает. Повышение качества обслуживания должно касаться всех сотрудников организации, иначе эффекта от изменений не будет.

10. Для того, чтобы изменить умы, нужно сначала изменить сердца (П. Буаст) 

Сервисный персонал любит стабильность. Перед тем как начинать перемены, спланируйте программу внедрения нововведений: сначала «продайте изменения», объясняйте сотрудникам, что они получат, если будут работать по-новому, ответьте на вопросы и обработайте возражения.

Следите за нашими обновлениями:

Instagram Youtube Facebook

comments powered by HyperComments
Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения редакции.
Сложно выбрать? , мы поможем!
Заявка на бесплатную консультацию