Отличия двух типов руководства проявляются во многих управленческих особенностях:
Менеджер- Ждет план от своего руководителя и передает его вниз, подчиненным.
- Для выполнения задачи создает структуру из человеческих ресурсов.
- Создает систему мотивации на основе KPI.
- Работает в SPOD-мире (аббревиатура от простой, определенный, однозначный). Все правила, по которым он играет, понятны, прописаны и определены.
- Задает направление, потому что нет вышестоящего руководителя или если считает, что реализация составленного плана не приведет к желаемой цели. Иногда хочет использовать принципиально новый подход для сохранения компании на плаву и развития.
- Обеспечивает согласованность и плотно работает с людьми, поскольку при реализации новой стратегии не всегда понятно, какое подразделение и за что будет отвечать.
- Обеспечивает приверженность выбранному направлению. В новом проекте не всегда есть ясность, как и кому будет выдано вознаграждение. При этом любая новая задача очень энергоемкая: сотрудники устают, выгорают, сомневаются, особенно когда сталкиваются со сложностями. Лидер вдохновляет и вселяет уверенность в правильности выбранного направления.
- Особенно ценен в условиях неопределенности. Живет в VUCA-мире (аббревиатура от изменчивый, волатильный, непредсказуемый), где правила игры создаются прямо здесь и сейчас.
При руководителе-менеджере в компании чаще всего есть директор по управлению человеческими ресурсами, который четко понимает, какой функционал должен быть у того или иного сотрудника. Для руководителя-лидера каждый человек и его вклад в общее дело важен, так как высока неопределенность новых стратегий и ошибка любого сотрудника скажется на результате. Конечно, лидер зависим от людей, но и они чувствуют индивидуальный подход.
Управленческий подход и модель поведения руководителя будет зависят от целей, которые он сформулировал для себя на ближайший год: выбрал и описал самые важные, максимально конкретизируя подробности.Если основная цель менеджерская (ее поставил руководитель, есть наработанные схемы реализации, она определена и ее выполнение можно разделить между конкретными подразделениями), то и управлять нужно соответственно. Если направление новое, то требуется лидерский подход. И у каждого руководителя есть оба вида целей, требующих разного подхода, вопрос лишь в их соотношении. Оценить его помогает матрица «Управленческий масштаб / зрелость».
Матрица управленческий масштаб / управленческая зрелость
Каждому руководителю периодически нужно оценивать соотношение между своим управленческим масштабом и управленческой зрелостью. Речь идет не о должности, не о ступени в иерархии компании, а о степени понимания работы, которую требуется выполнить.
Управленческий масштаб
С точки зрения управленческого масштаба, управленец может находиться на определенной позиции:
-
Исполнитель.
-
Руководитель начального звена, «бригадир».
-
Руководитель среднего звена.
-
Первое лицо.
Исполнитель. Фактически являясь руководителем, имея в подчинении сотрудников, такой руководитель внутренне может мыслить как исполнитель. Он считает, что подчиненным ничего нельзя делегировать, они не только не помогают выполнить задачу, но и отвлекают его от эффективной самостоятельной работы.
Бригадир. У есть персонал в подчинении, он сфокусирован на производительности: чтобы сотрудники выполнили в срок работу надлежащего качества. Он уверен, что в любой момент может заменить любого подчиненного и выполнить его задачи на таком же уровне или даже лучше.
Руководитель среднего звена. Ключевое отличие этого управленческого масштаба — мышление показателями эффективности.
Первое лицо. Его особенность — умение находить баланс между краткосрочными и долгосрочными целями. Руководитель тогда становится в управленческом масштабе «Первым лицом», когда может в каждый момент работы оценивать это соотношение.
Управленческая зрелость
По уровню развития она может быть низкой, средней или высокой.
-
Например, «Исполнитель» с низкой степень зрелости при получении новой задачи теряется и не может с ней справиться. Потому что для ее решения нужно взаимодействовать с другими людьми, собирать и анализировать новую информацию, а на это он неспособен.
У «Исполнителя» со средней зрелостью новых задач будет 20%, а привычных — 80%.
«Исполнитель» с высокой зрелостью не использует ресурсы других людей, считая, что все лежит на его плечах. Но он может решать новые задачи. -
«Бригадир» с низкой степенью зрелости считает, что его команда состоит из сильных и слабых помощников. И хотел бы побеждать (добиваться эффективности) с героями, желательно, похожими на него. Если же героев в команде мало, то вероятны сбои в работе.
«Бригадир» среднего звена понимает, что нужно работать с командой, и может победить, если в коллективе 50% сильных подчиненных и лишь 50% — новички или неподготовленные.
«Бригадир» с высокой степенью зрелости умело распределяет работу среди людей, знает, какого результата от них ждать, составляет планы обучения и развития подчиненных. У его команды довольно большой запас прочности с точки зрения выполнения новых задач. А если коллектив не успевает выполнить их в срок, он мотивирует подчиненных поработать сверхурочно. -
«Руководитель среднего звена» с низкой зрелостью понимает, что главное — сфокусироваться на ключевых показателях эффективности, но больше внимания уделяет подразделениям, которые ему понятны (возможно, из которых сам пришел).
Руководитель средней зрелости ищет баланс, пытается сконцентрироваться на рабочих моментах, требующих улучшения, но не всегда действует оптимально.
Руководитель с высокой зрелостью успешно делегирует свои полномочия сильным заместителям, подтягивает направления, которые требуют особого внимания. -
«Первое лицо» с низким уровнем зрелости постоянно меняет свое мнение, он нестабилен, концентрируется то на тактических, то на стратегических целях.
Если ему удается найти баланс, достигает средней зрелости.
Руководитель высокой степени зрелости может на любой вопрос дать взвешенный ответ, учитывающий оба вида целей.
Каждому руководителю, определившему свои уровни, нужно ответить на вопрос: «На каком уровне управленческого масштаба и зрелости я должен находиться, чтобы с высокой степенью вероятности выполнить поставленную годовую задачу?». Как правило, между уровнем, на котором руководитель находится сегодня, и уровнем, которого ему нужно достичь, есть разрыв. Его и нужно преодолеть для достижения цели. Также нужно определить, как можно ликвидировать разрыв, какие действия в этом помогут.
Материал подготовлен на основе практического курса преподавателя программы MMBA в Русской Школе Управления Дмитрия Михайлова.
Хотите повысить свои компетенции или освоить новую специальность? Выбирайте учебный курс в нашем календаре!