Управление изменениями: пять качеств, которые нужны лидеру

Согласно недавнему исследованию SuperJob, более 40% офисных работников выбирают компанию, принимая во внимание адекватность руководства и психологический комфорт. Здоровый микроклимат напрямую связан с личностью руководителя, что становится особенно заметным во время кризиса.

Российский бизнес сейчас столкнулся с беспрецедентным количеством ограничений, из-за чего 90% компаний проводят трансформацию деятельности. Это сопряжено с организационными изменениями, которые разгоняют страхи и уровень сопротивления в коллективе. Какие качества необходимы лидеру для поддержания мотивации сотрудников и собственного авторитета в команде?

Осознанность

Автором одной из популярных методологий по управлению изменениями является психиатр Элизабет Кюблер-Росс, которая описала несколько стадий принятия изменений: отрицание, гнев, торг, депрессия и принятие. Понимая, что на этих стадиях происходит с людьми, лидер сможет правильно коммуницировать с ними. Такая осознанность поможет и самому руководителю пройти эти стадии гораздо быстрее подчиненных, и уже на встречах с ними транслировать уверенность, спокойствие и понимание, куда движется компания.

Хороший руководитель понимает боль каждого сотрудника. В крупных компаниях, где работают тысячи сотрудников, сделать это сложно. Здесь на помощь менеджменту приходят специалисты по управлению изменениями. Они имеют теоретическую базу об управлении организацией и понимают, как люди реагируют на трансформацию процессов.

Стратегическое мышление

Лидер должен понимать, как организация в целом переживает трансформацию. Можно обратиться к методике Уильяма Бриджеса, в которой используются три стадии трансформации:

1. Отпускание старых привычек.

2. Нейтральная зона.

3. Новое начало.

Материал CAS Group. Теоретический курс по управлению изменениями.

Нужно понимать, какие инструменты помогут управлять изменениями на этих стадиях, как себя вести на каждом этапе. При этом анализировать свое состояние и соотносить с процессами в компании, поддерживать в себе позитивный эмоциональный настрой, и сохранять единство и согласованность действий.

Стратегическое мышление отличает лидера от рядового менеджера. Авторы книги «Управление изменениями» Эстер Кемерон и Майк Грин говорят о том, что лидер всегда смотрит за горизонт: он формулирует и ставит амбициозные цели перед командой. А задача менеджеров — сохранять стабильность внутри компании во время неожиданных изменений и выполнять конкретные задачи в своей зоне ответственности. Компания преодолеет кризис, если сотрудники будут чувствовать одновременно максимальную стабильность и движение вперед.

Умение коммуницировать

Лидеру важно брать на себя главную роль в коммуникациях с сотрудниками. Иногда я слышу от руководителей компаний, что они организовали коммуникацию по всем возможным каналам, но все равно сотрудники пользуются слухами. Вопрос в том, была ли коммуникация своевременной. Возможно, она пришла с задержкой. Лидер должен первым сообщить о происходящих изменениях, признать сложность ситуации и подчеркнуть, что он всегда на связи с коллективом и открыт для решения вопросов. «Мы с вами в одной лодке» — вот основной посыл от лидера к коллективу.

По мере появления новой информации руководитель регулярно сообщает коллегам о дальнейших шагах и событиях — максимально открыто и прозрачно, даже если информация неприятная. Когда изменения накатывают как волны, и непонятно, чего ожидать завтра, — привычные встречи с руководством, стратегические сессии, тренинги помогают людям чувствовать себя в безопасности и относительном спокойствии.

Эмоциональный интеллект

В кризисное время лидер неизбежно сталкивается с негативом и сопротивлением сотрудников. Это первая реакция на трансформацию. Люди, как правило, боятся изменений, стрессуют. Руководитель должен сочувствовать сотрудникам, понимать их страхи, объяснять смысл изменений, заинтересовывать в изменениях. Это получится, если лидер обладает эмоциональным интеллектом.

Например, руководитель подготовился к встрече, максимально вариативно продумал ответы на вопросы коллег. И вдруг первый же вопрос ставит его в тупик — и уровнем агрессии, и самим содержанием. Что делать? Главное — понять, что стоит за вопросом: логика или эмоции? Нужно выразить понимание и сопереживание, и только после этого отвечать на логическую часть вопроса. Важно держать открытую позу, смотреть людям в глаза — не одному человеку, а всем по очереди.

Доверие и открытость

Успех реализации внеплановых изменений в компании зависит от качества взаимодействия внутри команды. За всеми процессами стоят не бумаги, а люди. Никакие регламенты не принесут ожидаемой эффективности, если в коллективе нездоровая обстановка, текучесть кадров, конфликты и подковерная борьба.

Для функционирования новой системы сначала надо изменить привычное поведение, наладить коммуникации и создать атмосферу доверия в команде. Но во время внезапных изменений это сложно сделать. Культура поведения должна закладываться в спокойный период, тогда компания пройдет через кризисные изменения без потерь.

Задача бизнес-лидера — проактивно создавать культуру готовности к изменениям: не в виде «тревожного чемоданчика», а в плане базовых ценностей и устойчивости.

Как это сделать? Показывать пример открытости, доверия и честности. Конечно, если руководитель продвигает культуру открытых дверей, а к нему надо записываться «на прием» за месяц, то должного эффекта не будет. Всегда нужно начинать с себя, поскольку культуру формируют ее носители.

В одном международном банке председатель правления внедрял культуру ресурсосбережения. Во-первых, он не принимал от подчиненных документы в бумажном варианте — только в электронном, во-вторых, по вечерам сам ходил и выключал свет в переговорных. Безусловно, он мог бы поручить это своему секретарю — формально эффект тот же самый. Но суть другая. Руководитель ведет себя как хозяин дома. Он просто выключает свет, а подчиненные видят за этим: начальнику важно, что происходит внутри компании. Это показатель вовлеченности и важности действий, что вызывает доверие у сотрудников. А доверие, соответственно, дает ощущение принадлежности к компании.

Вроде бы мелочь — выключать свет в переговорных, а получается большой задел на создание внутренней корпоративной культуры. Если еще есть поддержка изменений, инноваций и ценностей «снизу», то формируется мощная культура — не формально прописанная в документах, а естественная, настоящая, реальная культура. Это намного более крепко и ценно.

Руководство — это ядро любых изменений. В компаниях, где в приоритете открытость и доверие, продуктивность выше на 30%, продажи — на 40%. Результаты зависят от лидерских качеств руководителя, его адекватности, осознанности и искреннего отношения к подчиненным. Системные знания о том, как вести себя в команде во время глубоких кризисов, работать с сопротивлением и мотивацией персонала, позволят знания теории управления изменениями. Эти знания можно получить на соответствующих тренингах у аккредитованных тренеров.