Семь управленческих компетенций ближайшего будущего

Семь управленческих компетенций ближайшего будущего

Каким лидер должен стать уже сейчас, чтобы сохранить эффективность в новой реальности и противостоять вызовам бизнес-среды
1922

Последние несколько лет все экономические процессы протекают в условиях разных кризисов, которые постепенно сменяют друг друга. Проверку на прочность проходит не только бизнес, но и его руководители. Ориентиры развития компаний если не пропадают совсем, то часто становятся размытыми и сомнительными. Стало понятно, что в нынешних условиях остается важной способность руководителя прогнозировать и думать наперед, но при этом строить четкие краткосрочные планы и быстро их менять, если появляется такая необходимость.

Глобальная консалтинговая компания в сфере человеческих ресурсов и лидерства DDI провела ежегодное исследование Global Leadership Forecast — 2023, во время которого опросила больше 13 000 руководителей по всему миру, чтобы изучить действующие тенденции в сфере лидерства и определить успешные стратегии его развития в будущем. Авторы исследования пришли к выводу, что лидеры должны уметь управлять компанией с удаленным или гибридным графиками работы, иметь высокую степень доверия среди сотрудников, постоянно учиться, формировать одну большую общую цель и по-прежнему оставаться в позиции тренера.

Какие навыки и качества будут отличать эффективного руководителя в ближайшем будущем?

Антихрупкость

Это способность приобретать выгоду из неудач и совершенствоваться под воздействием стрессов. Постоянные изменения и кризисы стали для руководителей слишком утомительными. Они чаще испытывают выгорание и хроническую усталость. Независимо от происходящих вокруг перемен, лидерам важно сохранять свою устойчивость.

Правила стойкого поведения подробно описывает в своей книге «Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса» автор этого термина, доктор философии Нассим Талеб. Опциональность, инновативность, ресурсность, иррациональность, непрерывное самосовершенствование — это составляющие, которые помогают преодолеть хрупкость и действовать так, чтобы неопределенность не причинила вреда.

Развитие антихрупкости напрямую связано с расширением кругозора, мышления, круга общения и личной заинтересованности. Чем больше новых знаний будет получать руководитель компании, тем увереннее он будет чувствовать себя в разных обстоятельствах. А неудачи станут точкой роста и новых возможностей.

Важность постоянного обучения со стороны руководителей отметил еще в прошлом году ректор Корпоративного университета «Газпром Нефть» Илья Дементьев на IV образовательной конференции «Мы в будущем». Он подчеркнул, что новая модель мира требует переосмысления роли лидерства: «Современный лидер должен быть в курсе изменений и трендов, он должен непрерывно обучаться, так как знания и навыки в современном мире имеют тенденцию быстро устаревать».

Умение управлять командой дистанционно

Несмотря на возмущения и сопротивление, удаленный формат работы все же прижился и показал свою эффективность — 58% руководителей по всему миру работают в условиях гибридного управления. Специалисты отмечают, что представители более молодых поколений Z и Альфа в большинстве своем предпочтут работу на удаленке или с гибким графиком традиционному офисному графику.

Формат гибридного управления предполагает более эффективные процессы коммуникации и достаточно оперативную обратную связь. Это может доставлять руководителям некоторые неудобства, особенно в первое время. Важно как можно быстрее разобраться со всеми приложениями и цифровыми процессами для выстраивания эффективной удаленной работы и разработать свой рабочий регламент — при удаленном или гибридном формате он тоже должен быть. Чем четче у сотрудников будет понимание, как строится их работа, в какие чаты и по каким вопросам им обращаться, как действовать, когда нет обратной связи, тем продуктивнее они смогут выполнять свои задачи.

Высокий уровень доверия со стороны коллектива

По данным консалтинговой компании DDI, сотрудники на удаленке, которые доверяют своим руководителям, оказываются в 4,4 раза вовлеченнее в работу. На уровень доверия влияет много составляющих, но, учитывая факторы удаленной занятости, высокой подверженности стрессу и тревожности, особую роль играют эмпатия и общение руководителя со своими подчиненными. Оно может быть построено согласно некоторым правилам.

  1. Внимательно выслушивать просьбы, пожелания и предложения сотрудников.

  2. В разговоре проявлять заинтересованность и сочувствие к проблемам персонала.

  3. Признавать успехи команды в целом и каждого участника в отдельности.

  4. Поощрять инициативность и новизну.

  5. Признаваться в собственных неудачах и честно говорить о трудностях в компании.

  6. Рассказывать о целях, планах развитии компании и роли сотрудников.

85% работников признают такой подход взаимодействия со стороны руководства правильным и экологичным.

Целеполагание

Не как личностная черта, а как умение правильно сформулировать одну общую цель в корпоративной культуре компании. Сегодня отношение к работе не определяется одним лишь способом получения зарплаты. Работа для сотрудников — это теперь возможность личностного роста, общения, разностороннего развития и реализации своего потенциала, поэтому она должна предлагать и объединять персонал чем-то большим, чем просто финансовый вопрос. Это повышает уровень вовлеченности сотрудников и их преданности компании.

Тренерская позиция

Многие HR-специалисты говорят, что в ближайшие три года важное значение будут иметь навыки коучинга и наставничества у руководителей. Бизнес уже переходит от классических моделей управления к вовлекающему лидерству, когда руководитель собственным примером мотивирует сотрудников на достижение эффективных результатов и поддерживает здоровую психологическую атмосферу в коллективе.

Получите бесплатно книгу издательства Русской Школы Управления 
«От эксперта к руководителю» в удобном формате EPUB.
Автор — Елизавета Ефремова, организационный психолог, преподаватель программы MBA. Данная книга призвана помочь вам развить личную эффективность новобранца-руководителя. Она написана специально для тех, кто осознанно выбирает движение вверх по карьерной лестнице.

Действия руководителя как коуча повышают не только его эффективность. Само понимание основ коучинга и психологии бизнеса помогает лидерам правильнее взаимодействовать с коллективом.

Реализация принципа D&I (Diversity & Inclusion)

Толерантность и доступность окружающей, в том числе рабочей, среды для разных людей — понятия, которым в обществе сейчас уделяется достаточно внимания. Многие мировые компании уже реализуют принцип Diversity & Inclusion — принцип разнообразия и инклюзивности. Они нанимают разных сотрудников (по возрасту, полу, религиозной или национальной принадлежности, месту жительства, образованию, физическим особенностям) и предоставляют им одинаковые условия и возможности работы и развития в компании.

Миллиардер и генеральный директор финтех-стартапа Revolut Николай Сторонский на примере социальной международной сети знакомств Badoo в одном из интервью объяснил необходимость для команды быть многонациональной: «Должна быть международная команда, должны быть представлены все национальности. Если нанимаете только русских, у вас вероятность принятия неправильного решения сильно увеличивается. В идеале, принимая важное решение, нужно советоваться с абсолютно разными людьми».

Некоторые специалисты уже отмечают положительное влияние такого подхода на рост финансовых показателей компании.

Делегирование

Процессов, которыми должен управлять руководитель, с каждым годом становится все больше. Современные требования к лидерам достаточно высоки. Мы уже говорили, что руководитель теперь не только управленец, но и коуч, соратник сотрудников. Двери его кабинета, даже виртуального, всегда должны быть открыты для них.

При этом ему необходимо успевать за переменами, не отставать от тенденций, изучать и внедрять новые технологии. Чтобы все направления в компании работали с высокой эффективностью, руководитель должен уметь делегировать. В книге «7 навыков высокоэффективных людей» бизнес-тренер Стивен Кови пишет: «Разделение труда — ключ к эффективному управлению». Не стоит думать, что лучше вас с вашей работой никто не справится, не приучайте сотрудников к «легким» задачам, а наоборот, поощряйте самостоятельность в принятии решений. Пусть делегирование работает как мотивация. Тогда и вы, и ваша команда сможете сделать гораздо больше.

Чтобы быть эффективным руководителем, не стоит зацикливаться на самом понятии эффективности. Для достижения высоких результатов нужно быть в ресурсе. Это значит, что лидеру, помимо всего вышеперечисленного, важно следить за своим психологическим и физическим здоровьем и вовремя восстанавливать силы и энергию.


 

 
Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения редакции.
Сложно выбрать? Напишите, мы поможем!