Как справиться с тревожностью сотрудников в сложное время

«Маска в самолете» — главное правило для тех, кто в ответе за других. Оно гласит: сначала необходимо надеть маску на себя, а затем — на ребенка. Поэтому лидерам сначала следует уделить внимание своей тревожности. Если руководитель компании или HR находятся в раздрае, им будет сложно кому-то помочь. И чтобы у вас была возможность это сделать, нужно разобраться в природе негативных эмоций.

Свойства и проявления тревоги

Тревога — отрицательное эмоциональное состояние, направленное в будущее и возникающее в ситуациях неопределенности и ожидания с дефицитом информации и непрогнозируемым исходом, которое проявляется в ожидании неблагополучного развития событий. То есть, ядром тревожности является, во-первых, неопределенность, во-вторых, дефицит информации, в-третьих, ожидание негативного исхода.

Для начала нужно понять: тревога — это друг или враг? Потому что это состояние все время нас сопровождает, есть люди с постоянно тревожным фоном, и отвечать тревогой на какие-то события — одна из наших психических особенностей. Состояния тревоги могут быть разной интенсивности, продолжительности, структуры. И у них есть и положительные, и деструктивные функции.

Тревога в малых дозах, в виде беспокойства, выполняет адаптивную функцию, предупреждая об опасности, мобилизуя силы организма на преодоление угроз. И пытаться ни о чем не тревожиться — задача утопическая и непродуктивная, лишающее организм защиты. Вместе с тем, если тревога переходит в панику, неконтролируемый страх, она блокирует интеллектуальные способности, не дает мыслить, анализировать информацию, принимать адекватные решения.

Паника бывает скрытой. Если ваш сотрудник не бегает с криком по офису, но погружен в себя, часто делает ошибки в рутинных задачах, возможно, он борется с нарастающей паникой. Мы не можем прогнозировать поведение человека в критическом состоянии: в одном случае человек может быть заторможен, а в других — в качестве гиперкомпенсации проявлять избыточную решительность, стремление что-то немедленно предпринять. А на самом деле подчиненный, проживая внутренний хаос, еле сдерживается.

То, что человек находится в таком состоянии, можно понять по эффекту «последней капли», когда спокойный с виду сотрудник взрывается из-за какой-то мелочи. На самом деле, речь идет не о спокойствии, а о большом количестве сил, которые уходили на подавление тревоги.

Противотревожные рецепты

Если преодолеть состояние неопределенности, собирать и анализировать информацию и вместо негативных ожиданий иметь оптимистичный настрой, веру в будущее, это станет противотревожным рецептом. Но как реализовать его на практике?

Стабильность

Начнем с достижения состояния стабильности, определенности. Современный мир изначально неопределенный и нестабильный — многие знакомы с терминами BANI- и VUCA-мира. Говорят, что даже они уже не актуальны, к нам прилетели «черные лебеди» в виде пандемии и нового мирового устройства. И такие события — сложно прогнозируемые, мирового масштаба, многое меняющие в нашей жизни — порождают необходимость искать определенность в себе, внутри компании для установления баланса.

Шаг №1. Минимизируйте изменения в компании. Все, что может быть стабилизировано, нужно стабилизировать. А реорганизации проводить только тогда, когда они жизненно необходимы компании.

И положительные, и отрицательные факторы, связанные с изменением жизненного уклада, существенно влияют на наш организм. В нынешних условиях каждый человек может столкнуться сразу с несколькими из них, поэтому искусственно добавлять негатив, например, начинать ротацию отделов, нельзя. Об этом говорит и управленческий подход: основной принцип цикла Деминга (последовательности планирование-действие-проверка-корректировка) связан с тем, что изменения не могут носить постоянный характер. То есть, нужен период изменений, затем период стандартизации, отработки, их стабилизации, и только потом делают следующий шаг.

Часто в компаниях можно увидеть две крайности: либо практически нет изменений и наблюдается эффект «заболачивания», либо компания живет в стиле изменений, следующих друг за другом, и имеет выгоревших сотрудников, истощенных частой сменой условий, и не очень хорошо утвердившиеся изменения. Ведь они должны прижиться в структуре — начиная от документооборота, заканчивая налаживанием процессов и закреплением нововведений в психике персонала.

В ситуации, когда нагрузка на психику работников выросла, адаптивные механизмы снижены, дополнительно нагружать их переменами не очень гуманно.

Шаг №2. Поддерживайте традиции. Любые из них — семейные, близкого круга друзей, профессионального сообщества, внутри компании — должны продолжать существование. Чем тревожнее время, тем важнее наличие чего-то постоянного. Если в компании вы отмечаете дни рождения сотрудников, собираетесь по пятницам на неформальные ужины — продолжайте это делать. А если у вас таких традиций нет, сейчас самое время их завести, потому что психика будет держаться за них, как за островок стабильности.

Шаг №3. Сосредоточьтесь на повседневных делах. Самое время обратиться к опыту австрийского психотерапевта Виктора Франкла, прошедшего концлагерь во время Второй мировой войны. Ему принадлежат слова: «Первыми сломались те, кто верил, что скоро все закончится. Потом — те, кто не верил, что это когда-то закончится. Выжили те, кто сфокусировался на своих делах, без ожиданий того, что еще может случиться».

Например, в таких условиях не время проводить реорганизацию. Но если в стандартах компании была забота о клиентах, не следует отменять эти требования, снижая темп и индекс лояльности. Эта мера дает сильный эффект стабильности, демонстрирует, что «у нас все идет по плану», показывает сотрудникам, что по-прежнему есть что-то определенное.

Недостаток информации

Пришло время обратиться к таким корпоративным ценностям, как открытость и доверие. Они — оплот нашей психики. Объясняйте сотрудникам все, что можете, например, ваши действия, планы, приоткройте завесу внутренней кухни.

Обмен информацией в большой степени связан с предоставлением обратной связи. Например, в одном из экспериментов проверяли успешность двух групп студентов. Первой давали положительную обратную связь (хвалили за успешную работу), второй — негативную (ругали за ошибки), третьей не давали никакой обратной связи. Очевидно, что наиболее успешной была первая группа, а в аутсайдерах оказалась третья.

Страшно выходить к сотрудникам с информацией в двух случаях: если она негативная или если вы не знаете, как поступить, не имеете своей позиции. Тогда лучше сказать о своих затруднениях, чем не сказать ничего. Люди услышат, что вам небезразлично их будущее, вы не прячетесь и считаете, что они достойны честного разговора. Многие убеждены, что от них всегда скрывают что-то плохое: если руководитель молчит, возможно, ему нечего сказать, но подчиненные делают вывод: он не хочет рассказывать плохие новости. Поэтому обратите внимание на регулярный обмен информацией с командой: о бизнесе, партнерах, клиентах, отраслевых инновациях. Делитесь новостями на злобу дня, например, есть ли в компании мобилизованные. Конечно, важно понимать, что и как говорить, дозировать информацию. Открытость не предполагает исповеди, новости доносят в соответствии с правилами (бережно, толерантно и без оценочных суждений).

Сейчас мы «видим слона по частям», не можем охватить картину целиком, и важно выдержать баланс между открытостью, объективностью и человеческим, душевным настроем. Говорить с людьми нужно максимально бережно, гуманно, с пониманием и терпением к разным позициям и эмоциональным реакциям. Сохранить спокойствие, поддерживающую позицию, задать духовный курс для команды — это одно из лидерских проявлений, большое искусство, необходимое сейчас.

Иногда людям нужно выпустить пар. Как относиться к разговорам в курилкам, к перетеканию формальных встреч в неформальные? Здесь тоже нужен баланс. Не надо культивировать такие разговоры, но и блокировать их нельзя. С кем-то лучше поговорить, пусть сотрудник озвучит свою тревогу. Особенно, если вы как лидер можете обеспечить для этого безопасную среду (эмпатичное слушание без подливания масла в огонь).

Как оптимистично смотреть в будущее

Позитивный взгляд в будущее — это не хорошее настроение. Оптимизмом является способность верить в благоприятный исход ситуации, что бы ни происходило. И это тоже прямая лидерская компетенция, которую надо развивать прямо сейчас. Счастье, позитив — это навык, который можно тренировать на уровне привычки, волевым усилием переключаясь с плохих мыслей на хорошие или хотя бы на конструктивные.

Здесь нам не обойтись без гормональной поддержки. Существуют практики, способствующие выработке серотонина и дофамина — например, физические упражнения. Занимайтесь сами и стимулируйте к этому сотрудников. Нужна диета, солнце (включая прогулки выходного дня). Также серотонин вырабатывается при освоении чего-то нового. Поэтому полезно обучение — для переключения внимания и как средство освоить новые подходы. 

Собирайте истории успеха, опирайтесь на смыслы — это то, что поддерживает оптимизм. Можно ввести практики сторителлинга, отталкиваясь от ценностей, опыта компании и самих сотрудников. Например, истории разрешения сложных ситуаций — благодаря им у людей формируется убеждение: мы сможем, у нас есть опыт проживания непростых жизненных периодов.

Планируйте. Пусть задуманное не сбывается в эпоху черных лебедей: горизонт планирования, безусловно, снизился, с точки зрения экономики эти планы могут быть утопическими. Но они нужны как психологический инструмент, как мечты о путешествии, вехе в развитии компании, профессиональном росте. Планы — то, что создает в нас ощущение, что будущее есть, оно позитивно и к нему нам хочется стремиться. И это дает силы и присутствие духа.

Не ищите и универсальных решений. Но индивидуальные подходы, которые вы будете искать для своих сотрудников, для себя, возможно, для компании в целом, следует пропускать через призму принципов определенности, наличия и доступа информации, оптимизма. И выбирая между решениями, где одно способствует открытости, а другое нет, сделайте выбор в пользу первого.