MBA
Личный кабинет
«Мышление без слепых зон. 8 навыков для принятия правильных решений»: обзор книги Джулии Галеф

«Мышление без слепых зон. 8 навыков для принятия правильных решений»: обзор книги Джулии Галеф

Как начать мыслить без предубеждений и перестать обманывать себя: научитесь ценить критику и окружать себя критиками, мнению которых вы доверяете, проверяйте свои решения на двойные стандарты, пользуйтесь методами «анализа вслепую» и не бойтесь менять убеждения. Когда-нибудь это сможет спасти ваш бизнес. Или вашу жизнь.
874

Приходилось ловить себя на том, что вы подыскиваете оправдания своим ошибкам? Выдаете желаемое за действительное? Свято придерживаетесь одних убеждений и не принимаете других, несмотря на веские аргументы?

Если это так, то вы стали заложником определенного типа мышления, который мешает рассуждать и поступать объективно. Джулия Галеф, автор книги «Мышление без слепых зон», объясняет, как мозг обманывает в стремлении упростить нам жизнь, и предлагает увидеть мир таким, как он есть.

Содержание:

Два типа мышления

Мышление разведчика: спаси свою жизнь

Признаки мышления разведчика: как проверить себя

Выявляем предубеждения

Убедительность и уверенность: нужны ли они любой ценой

Два типа мышления

Галеф выделяет два типа мышления: глубоко укорененные убеждения с отстаиванием своих позиций, которые нам свойственно защищать, если кто-то «пытается пробить в них брешь», она называет мышлением солдата (недаром в таких случаях часто используется милитаристская лексика). Человеку свойственно цепляться за привычное: недаром психологи утверждают, что дети из неблагополучных семей, вырастая, склонны выбирать себе абьюзивных партнеров: не потому, что в них есть что-то хорошее, а потому, что это привычная среда. Кроме того, одна из базовых человеческих потребностей — ощущать, что наши дела идут неплохо и что, даже если мы столкнемся с проблемами, мы сможем с ними справиться. Именно поэтому люди прибегают — особенно в чрезвычайных ситуациях — к различным формам «мотивированного», как его называет Галеф, или небеспристрастного, суждения, выдавая желаемое за действительное и подыскивая оправдания.

Получите бесплатно книгу издательства Русской Школы Управления «Как не сгореть на работе. Управление стрессом в условиях многозадачности» в удобном формате EPUB
Автор — бизнес-консультант, психолог Елена Игнатьева. Эта книга поможет вам больше узнать о стрессе многозадачной работы, понять его механизмы, освоить приемы и техники профилактики стресса, научиться управлять стрессовыми состояниями и минимизировать их негативные последствия.

Однако именно в чрезвычайных ситуациях как никогда важен незамутненный взгляд. Именно этот незамутненный взгляд Галеф называет мышлением разведчика, или мышлением без слепых зон, — с постоянной проверкой и корректировкой наших взглядов и аргументов в стремлении видеть мир таким, как он есть, а не таким, каким нам хотелось бы его видеть. То, каким взглядом мы смотрим на проблему, может стоить нам бизнеса, отношений, а иногда и жизни.

Мышление разведчика: спаси свою жизнь

В 1981 году корабль путешественника-одиночки Стивена Каллахана перевернулся, и можно было подумать, что шансов на спасение у него нет. Он оказался на надувном плоту в удаленной части Атлантики с небольшим запасом пищи и воды. Он сделал то единственное, что мог в этом положении — взял курс на ближайшую землю, Карибские острова, которые отстояли от него на 1800 миль.

Много раз за день ему приходилось принимать сложные решения. Если бы он не спал ночью, у него было больше шансов заметить проходящий мимо корабль, однако тогда он также быстрее расходовал бы запасы воды и сил, и ему было бы сложнее бодрствовать в течение дня. У Каллахана имелось несколько сигнальных ракет, но он понимал, что имеет смысл их использовать, только если судно очень близко подойдет к его плоту — в противном случае драгоценная ракета будет потрачена напрасно, и так далее.

Каждый раз, принимая решение, Каллахан просчитывал возможные результаты и сравнивал риски каждого сценария. Каждое решение было ставкой в азартной игре. «Ты делаешь все, что можешь», — твердил он себе, как мантру. Он провел 76 дней в лодке, прежде чем его заметили у берегов Гваделупе и спасли.

Каллахан выжил не потому, что не поддавался страху или унынию. Спасло его то, что он действовал, исходя из реального положения, стараясь поддерживать свой дух, но не за счет искаженного восприятия реальности, а за счет убежденности в том, что он делает все от него зависящее.

Надевать в сложных ситуациях розовые очки свойственно почти всем нам, однако мышлению без слепых зон можно научиться, выполняя несколько простых шагов и постоянно проверяя себя.

Признаки мышления разведчика: как проверить себя

Если вы спорили с кем-то, а потом поняли, что ваш собеседник был прав, сообщаете ли вы ему об этом? Мышление без слепых зон требует признания собственных ошибок только перед самим собой. Однако готовность сказать: «Вы были правы, а я нет» — явный признак человека, который ценит правду выше собственного «я». Вы можете вспомнить случай, когда поступили именно так?

Как вы реагируете на критику в свой адрес? Проанализируйте свой послужной список. Были ли случаи, когда вас критиковали и вы принимали эту критику как руководство к действию, чтобы расти над собой? Вознаграждали ли вы когда-нибудь человека, который вас критиковал (например, повысив его в должности)? Предпринимаете ли вы усилия, чтобы другим людям было проще доносить до вас свою критику?

Предпринимаете ли вы меры предосторожности против самообмана? В 1990-х физик Сол Перлмуттер руководил группой ученых, которые исследовали скорость расширения Вселенной. Для этого они измеряли свет сверхновых, то есть взрывающихся, звезд. Перлмуттер подозревал, что ответом будет «расширение ускоряется», но боялся, что впадет в мотивированное рассуждение и исказит научную достоверность результатов.

Поэтому он прибег к методу анализа вслепую. С помощью компьютерной программы Перлмуттер «переклеил этикетки». Поскольку ученые не видели первоначальных данных, они не могли сознательно или бессознательно подтасовывать выводы, чтобы получить желаемый ответ. Только закончив анализ, участники проекта собрались вместе, чтобы посмотреть, как будут выглядеть их вычисления на реальных данных. И действительно, гипотеза об ускорении подтвердилась.

Тот же принцип можно перенести и в повседневную жизнь. Если вы запускаете новый проект на работе, определяете ли вы заранее, что будет считаться успешным результатом, чтобы у вас потом не было соблазна поменять цель задним числом?

Есть ли в вашем окружении качественные критики? Среди тех, кто критиковал его революционную работу «О происхождении видов», Чарльз Дарвин выделил людей, которые не просто были настроены против его теории, а на самом деле ознакомились с ней, постарались ее понять и теперь выдвигали обоснованные возражения.

Есть ли среди тех, кто критикует ваши убеждения, профессию или жизненный выбор мыслящие люди, мнение которых вы цените, даже если они, как вам кажется, ошибаются?

Выявляем предубеждения

В 1985 году компания Intel переживала непростые времена. Прежде она успешно продавала модули памяти, но к 1984 году японские конкуренты научились производить более мощную аналогичную технику. Однажды, после бесконечных обсуждений в попытке понять, что им делать, один из основателей компании спросил другого: «Если бы нас уволили, и совет директоров нанял нового генерального, как ты думаешь, как бы он поступил?» «Ушел бы с рынка модулей памяти», — моментально ответил второй основатель. И тогда они решили уйти с рынка.

Мысленный эксперимент, который проделали основатели Intel, называется «тестом постороннего». Представьте себе другого человека на вашем месте. Что бы он сделал в вашей ситуации?

Чтобы овладеть мышлением без слепых зон, вы можете каждый раз пользоваться простыми, но действенными тестами, направленными на получение как можно более объективного представления о ситуации.

Тест на двойные стандарты

Подходите ли к какому-либо человеку или группе с иными мерками, чем к другому человеку/ группе?

Тест постороннего

Что бы вы сказали о сложившемся положении, если бы это происходило не с вами?

Тест на конформизм

Если другие люди откажутся от этого мнения, будете ли вы по-прежнему его придерживаться?

Тест избирательного скептицизма

Если бы эти данные подкрепляли мнение вашего оппонента, сочли бы вы их заслуживающими доверия?

Тест на предубеждение статус-кво

Если бы ваше положение было не таким, как сейчас, стали бы вы прилагать усилия, чтобы оказаться в своем нынешнем положении?


Убедительность и уверенность: нужны ли они любой ценой

Распространенное мнение гласит: чем больше вы во что-то верите сами, тем действеннее вы можете убеждать в этом других.

Тем не менее в каждой своей речи, обращенной к потенциальным инвесторам, Джефф Безос сообщал им о своей неуверенности в успехе Amazon: «Я считаю, что с вероятностью 70% вы потеряете все вложенные деньги, поэтому не инвестируйте того, что не можете позволить себе потерять». Илон Маск неоднократно заявлял, что вероятность того, что SpaceX выйдет на орбиту, равнялась 10%. Однако, как мы знаем, и Безос, и Маск являются признанными бизнес-гуру. 

Все дело в том, что существуют два вида уверенности: социальная уверенность — уверенность в себе, которая вовсе не означает, что вы всегда знаете, как поступать, и эпистемическая (относящаяся к знанию) — убежденность в том, что вы знаете, что правда, а что нет. Но как часто эта убежденность строится на плохом анализе или просто на излишней самоуверенности? Нет никакой необходимости, не имея на то оснований, обещать золотые горы, если анализ указывает на риски: риски — один из факторов бизнеса, и если учредители видят, что бизнесмен адекватно их оценивает, они с не меньшей готовностью будут инвестировать в его начинания, если сочтут это для себя нужным.

Мало кто из нас обладает «мышлением разведчика» от рождения, но если поставить себе цель им овладеть, можно вывести свою жизнь и свое дело на новый уровень. Помните, что необязательно обманывать себя, дабы обрести спокойствие; необязательно все время утверждать, что вы знаете, как правильно поступить, чтобы заслужить авторитет; и если вы никогда не меняете своего мнения, значит, что-то вы делаете не так.


 

 
Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения редакции.
Сложно выбрать? Напишите, мы поможем!