Основные тезисы прямого эфира с преподавателем Русской Школы Управления Павлом Бормотовым.
Люди становятся руководителями по-разному: из-за стремления и готовности, поиска определенных ступеней в карьере или спонтанно, неожиданно для самих себя. Бывает даже, что это происходит в результате манипуляций — когда сотрудника хотят «наказать», поставив в неудобное положение. Но независимо от того, стали ли вы руководителем по своей воле или нет, вам придется подчиняться универсальным правилам для начинающих.
Управление, руководство и лидерство
Работа руководителя связана с тремя ключевыми направлениями деятельности:
Управление касается в целом организации или отдельных систем. Можно управлять процессами, целями, задачами, достижениями, результатами, показателями, взаимодействием, эффективностью и всей организацией для достижения целей.
Руководство — своего рода персонифицированное управление, которое имеет непосредственное отношение к работе с людьми. Руководитель должен понимать, что он должен не «управлять» людьми, а «руководить» ими.
Лидерство — воодушевляющее управление и руководство, которое повышает мотивацию сотрудников. Это умение вести за собой, показать высоты, подтолкнуть людей к их достижению.
При изменении статуса возникает дилемма: еще вчера человек был линейным сотрудником, а сегодня выполняет обязанности менеджера. Обычно между этими состояниями не бывает промежутка — из этого можно вывести первое «золотое правило» молодого руководителя.
Правило №1
Если вас назначили руководителем, возьмите короткий отпуск. Вам предстоит переоценить ситуацию перехода в другой статус и принять взвешенные решения по трем важным пунктам (управление, руководство, лидерство):
-
Кем вы собираетесь управлять.
-
Чем руководить.
-
Как мотивировать людей, чтобы они достигали поставленных целей.
Вы должны осознанно подойти к изменению своего статуса. Возьмите лист бумаги и нарисуйте схему: я руководитель, какие задачи передо мной стоят, что нужно сделать, чтобы их достичь, кто мне для этого нужен. Оцените, какие ресурсы у вас есть, чтобы сочетать свою эффективность с требуемыми результатами.
Кроме того, новому руководителю во время отпуска нужно сделать следующее:
Ознакомиться с международными стандартами ISO 9001 или 9004 (9001:2000). Это важный и полезный инструмент, в котором собран большой пласт инструментов мировой практики управления менеджмента, экономики. Из него можно вывести парадигмы результативности/эффективности и четко выстроить систему требований для персонала.
Прочитать о Хоторнском эксперименте. Он четко разводит парадигмы результативности и эффективности и показывает важность бизнес-атмосферы.
Хотите узнать, как организовать процесс управления, выстроить эффективные коммуникации и контролировать выполнение своих поручений? Как объединить людей в команду и добиться высоких результатов?
Пройдите программу Русской Школы Управления «Искусство управлять собой и командой», в которой опытные преподаватели делятся секретами эффективного лидерства.
Обозначить критерии результата деятельности подчиненных и нужные качества: за что благодарить своих сотрудников. А также изменить отношение к своему статусу, понять смысл и цель — зачем вообще нужен руководитель.
Как правило, на этот вопрос отвечают по-разному: «Чтобы организовывать, планировать, мотивировать, развивать персонал». Но это ошибка — так менеджер перестает быть руководителем и становится папой. Любое структурное подразделение создается в компании для какой-то цели и достижения определенных результатов. Руководителю нужно это понять и определить, какие задачи он должен решить. Следует перечислить должности, которые находятся в подчинении, и напротив каждой написать цель, которую менеджер определяет для решения поставленных задач. Также следует указать критерии результативности (они могут быть любыми: проценты, объемы, расстояния, деньги, время).
Третья графа — в чем будет выражаться эффективность, что считать качественным результатом. Например, «не более 10 ошибок, приходящихся на 12 документов» или «на 12 изделий — не более одного бракованного». Эти критерии нужно довести до персонала, избавив его от страха неизвестности.
Правило №2
Помните о трех принципах руководства:
-
Не управляется то, что не определяется.
-
Не измеряется то, что не управляется.
-
Не улучшается то, что не измеряется.
После того как вы довели до персонала цели для каждой должности, критерии результативности и эффективности выполнения работ, займитесь процессами.
Распишите по шагам каждый процесс от процедуры входа до процедуры выхода. И чтобы не тратить лишнее время, разработайте систему критериев, по которым к вам должна приходить информация о начале процесса. Например, если поступает заявка, по которой нужно провести аналитические исследования, укажите: что должна содержать заявка, в какой форме и т.д. Даже если в компании уже есть стандарты, каждый руководитель меняет их «под себя», потому что каждое подразделение имеет специфику, из-за которой стандарты и регламенты высшего уровня не могут применяться.
Передавая выполненную работу другому подразделению, запросите у заинтересованных лиц, в каком виде и какого качества им должна быть передана информация. Тогда у вас появится система требований к персоналу и система критериев выполнения работ.
Что еще пригодится новому руководителю
Книга Стивена Кови «7 навыков высокоэффективных людей». Камень преткновения в бизнесе — отсутствие эффективного взаимодействия между структурными подразделениями и функциональными сотрудниками. Кови хорошо об этом рассказывает на примере известной сети отелей.
Книга Роберта Кийосаки «Квадрант денежного потока». Благодаря ей можно овладеть финансовой грамотностью, структурировать мышление и научиться оценивать стоимость всего, что делаешь. Руководителю это нужно для понимания стоимости бизнес-процессов, чтобы 20% усилий приносили 80% результата, а не наоборот.Также эта книга поможет идентифицировать и разделять сотрудников по типам, научит выстраивать взаимоотношения, управлять задачами и руководить, а также понимать свой «квадрант самостоятельности».
