Что делать после повышения: советы начинающему руководителю

Основные тезисы прямого эфира с преподавателем Русской Школы Управления Павлом Бормотовым.

Люди становятся руководителями по-разному: из-за стремления и готовности, поиска определенных ступеней в карьере или спонтанно, неожиданно для самих себя. Бывает даже, что это происходит в результате манипуляций — когда сотрудника хотят «наказать», поставив в неудобное положение. Но независимо от того, стали ли вы руководителем по своей воле или нет, вам придется подчиняться универсальным правилам для начинающих.

Управление, руководство и лидерство

Работа руководителя связана с тремя ключевыми направлениями деятельности:

Управление касается в целом организации или отдельных систем. Можно управлять процессами, целями, задачами, достижениями, результатами, показателями, взаимодействием, эффективностью и всей организацией для достижения целей.

Руководство — своего рода персонифицированное управление, которое имеет непосредственное отношение к работе с людьми. Руководитель должен понимать, что он должен не «управлять» людьми, а «руководить» ими.

Лидерство — воодушевляющее управление и руководство, которое повышает мотивацию сотрудников. Это умение вести за собой, показать высоты, подтолкнуть людей к их достижению.

При изменении статуса возникает дилемма: еще вчера человек был линейным сотрудником, а сегодня выполняет обязанности менеджера. Обычно между этими состояниями не бывает промежутка — из этого можно вывести первое «золотое правило» молодого руководителя.

Правило №1

Если вас назначили руководителем, возьмите короткий отпуск. Вам предстоит переоценить ситуацию перехода в другой статус и принять взвешенные решения по трем важным пунктам (управление, руководство, лидерство):

1. Кем вы собираетесь управлять.

2. Чем руководить.

3. Как мотивировать людей, чтобы они достигали поставленных целей.

Вы должны осознанно подойти к изменению своего статуса. Возьмите лист бумаги и нарисуйте схему: я руководитель, какие задачи передо мной стоят, что нужно сделать, чтобы их достичь, кто мне для этого нужен. Оцените, какие ресурсы у вас есть, чтобы сочетать свою эффективность с требуемыми результатами.

Кроме того, новому руководителю во время отпуска нужно сделать следующее:

Ознакомиться с международными стандартами ISO 9001 или 9004 (9001:2000). Это важный и полезный инструмент, в котором собран большой пласт инструментов мировой практики управления менеджмента, экономики. Из него можно вывести парадигмы результативности/эффективности и четко выстроить систему требований для персонала.

Прочитать о Хоторнском эксперименте. Он четко разводит парадигмы результативности и эффективности и показывает важность бизнес-атмосферы.

Обозначить критерии результата деятельности подчиненных и нужные качества: за что благодарить своих сотрудников. А также изменить отношение к своему статусу, понять смысл и цель — зачем вообще нужен руководитель.

Как правило, на этот вопрос отвечают по-разному: «Чтобы организовывать, планировать, мотивировать, развивать персонал». Но это ошибка — так менеджер перестает быть руководителем и становится папой. Любое структурное подразделение создается в компании для какой-то цели и достижения определенных результатов. Руководителю нужно это понять и определить, какие задачи он должен решить. Следует перечислить должности, которые находятся в подчинении, и напротив каждой написать цель, которую менеджер определяет для решения поставленных задач. Также следует указать критерии результативности (они могут быть любыми: проценты, объемы, расстояния, деньги, время).

Третья графа — в чем будет выражаться эффективность, что считать качественным результатом. Например, «не более 10 ошибок, приходящихся на 12 документов» или «на 12 изделий — не более одного бракованного». Эти критерии нужно довести до персонала, избавив его от страха неизвестности.

Правило №2

Помните о трех принципах руководства:

1. Не управляется то, что не определяется.

2. Не измеряется то, что не управляется.

3. Не улучшается то, что не измеряется.

После того как вы довели до персонала цели для каждой должности, критерии результативности и эффективности выполнения работ, займитесь процессами.

Распишите по шагам каждый процесс от процедуры входа до процедуры выхода. И чтобы не тратить лишнее время, разработайте систему критериев, по которым к вам должна приходить информация о начале процесса. Например, если поступает заявка, по которой нужно провести аналитические исследования, укажите: что должна содержать заявка, в какой форме и т.д. Даже если в компании уже есть стандарты, каждый руководитель меняет их «под себя», потому что каждое подразделение имеет специфику, из-за которой стандарты и регламенты высшего уровня не могут применяться.

Передавая выполненную работу другому подразделению, запросите у заинтересованных лиц, в каком виде и какого качества им должна быть передана информация. Тогда у вас появится система требований к персоналу и система критериев выполнения работ.

Что еще пригодится новому руководителю

Книга Стивена Кови «7 навыков высокоэффективных людей». Камень преткновения в бизнесе — отсутствие эффективного взаимодействия между структурными подразделениями и функциональными сотрудниками. Кови хорошо об этом рассказывает на примере известной сети отелей.