Как понять, кто более продуктивен: тот, кто первым приходит и последним уходит, или тот, кто выстроил процессы так, что и без него дела идут, как должны. Разбираемся в статье.
Многозадачность
Руководитель обязан справляться с десятком задач одновременно, а иначе не уследишь за компанией. Верно? Не совсем. Многозадачность чаще создает иллюзию продуктивности, чем действительно помогает. Но не будем торопиться и записывать мультитаскинг в заклятые враги. Хитрость состоит в эффективности переключения между задачами и в том, конкурируют ли они за одни и те же ресурсы.
Сначала про переключение. Мозг не восьмиядерный процессор и не так хорошо справляется с параллельными задачами, как может показаться: скорее, внимание перескакивает с одного стимула на другой. Это очень энергозатратно, и чем больше стимулов, тем сильнее дробится внимание. Отсюда — усталость, опечатки в письмах клиентам и неправильные цифры в презентациях.
А конкуренция за ресурсы означает, что мультитаскинг более-менее эффективен, когда задачи разные по смыслу. Например, одно действие требует интеллектуальных усилий, а второе — чистая механика. Поэтому писать имейл и говорить по телефону одновременно вряд ли получится, а вот слушать подкаст по дороге на работу — вполне. С учетом того, что вы опытный водитель и хорошо знакомы с дорогой, потому что у новичка вождение отнимает весь доступный ресурс внимания.
Идеально — выполнять задачи друг за другом. Получится на самом деле быстрее, чем если делать все одновременно. Но в реальности придется находить баланс, сочетая подходящие дела. Рабочая формула: чем проще и автоматичнее одно действие, тем более сложным может быть второе.
Делегирование
Установка «если хочешь, чтобы было сделано хорошо, сделай это сам», может, и рабочая, но в какой-то момент превращается в ненасытный пожиратель времени. Микроменеджмент изматывает руководителя и нервирует подчиненных — они ведь профессионалы. Делегирование спасает ситуацию, позволяя распределить задачи так, чтобы каждый имел свою зону ответственности.
Курс «Школа развития лидеров»
Подключайтесь к одной из ключевых программ Русской Школы Управления по развитию личной эффективности. Вы сможете раскрыть свой потенциал, обменяться профессиональным опытом и найти новую точку опоры для развития карьеры.
Естественно, делегируется не все. Вот четыре вопроса, которые помогут выбрать задачи, которые можно возложить на других:
-
Будут ли подобные задачи повторяться в будущем?
-
Есть ли уже сотрудник с достаточным опытом и навыками?
-
Может ли другой человек развить необходимые навыки, выполняя эту задачу?
-
Хватит ли у вас времени, чтобы делегировать дело качественно: обучить сотрудника, ответить на вопросы, проверить исполнение и, если нужно, отдать на доработку?
Если хотя бы один ответ положительный, попробуйте делегировать. Это может быть трудно психологически, но совершенно точно окупится в долгосрочной перспективе. Начать можно с малого, постепенно давая исполнителям больше свободы и помогая конструктивной критикой.
Частая ошибка в делегировании — пытаться объяснить максимально детально. Но люди сами найдут способ выполнить задание. В конце концов, это их работа. От вас требуется обозначить цель с четкими критериями успеха, контрольные точки и способы обратной связи, и на этом все. Управляем результатом, а не действиями.
Что не стоит отдавать в чужие руки? То, что любите делать и с чем справляетесь быстрее и лучше других. Не надо тратить полдня на простую афишу к мероприятию, если профессиональный дизайнер сделает ее за полчаса.
Ограничение времени
Работа как воздух — занимает весь предоставленный объем. Поэтому определяйте этот объем в соответствии с приоритетами. Ориентироваться можно, например, на дедлайны: ищите ближайший, выделяйте в расписании блок времени на ключевые задачи и дайте команде знать, что потребуется от них и когда. Другой вариант блочного планирования — собирать вместе однотипные дела, независимо от конкретного проекта: утром встречи, вечером почта. И так ежедневно, чтобы структурировать рабочий день.
Про встречи и переговоры стоит сказать отдельно. Без модерации они начинают стремиться к бесконечности. Заранее поставьте четкие временные рамки, причем как можно более узкие. Это мотивирует общаться только по делу и не отвлекаться. Определите и цели встречи: что будете обсуждать, на какие вопросы надо ответить и что потребует плана действий. Если дискуссия начинает блуждать, жестко возвращайте ее к основной цели. Тогда «обсудили и ничего не решили» перестанет появляться в вашей компании.
Борьба со стрессом
Про сон, питание, физическую активность и отдых только напомним — это актуально по умолчанию. Сосредоточимся на том, как руководителю не брать рабочие обязанности домой. Даже если вы умеете не думать о делах напрямую, работа просачивается отовсюду. Может быть, сложно отпустить мысли о взаимоотношениях с коллективом и партнерами, о планах развития или о неудачных решениях. И ваш законный выходной превращается в разбавленную версию рабочего дня. Стресс накапливается.
Оставить работу на работе будет проще, если завершить все задачи. И тут есть фокус: «завершить» не равно «доделать, оставшись еще на несколько часов». Вместо этого можно перенести задачи в список дел на завтра. Так у вас будет готовый план на следующий день, а дела перестанут занимать место в сознании. Точно также можно поступить с нерешенными вопросами, которые вас беспокоят. Выплесните их на бумагу вместе с возможными решениями. Станет спокойнее, ведь вы не игнорируете проблему и сможете вернуться к ней позже со свежей головой.
С завершением поможет и рутина — то, что повторяется регулярно и ассоциируется с окончанием рабочего дня. Точно так же, как душ, завтрак и чашка кофе настраивают на активный день, несколько действий вечером помогут переключиться в режим отдыха. Наведите порядок на рабочем месте, прогуляйтесь и послушайте расслабляющую музыку по дороге домой. Неважно, что именно делать, главное — регулярно. Постепенно появится привычка, отделяющая работу от всего остального. А с этим — пространство для восстановления и отдыха, самые главные техники повышения продуктивности.
