Онлайн-совещание: как держать результат под контролем

Основные тезисы прямого эфира с преподавателем Русской Школы Управления, консультантом по управлению и организационному развитию Ольгой Щипцовой. 

Во время пандемии многие компании начали работать в гибридном формате, поэтому совещания теперь регулярно проходят не только в офлайне, но и в онлайне. Читайте о проверенных принципах проведения онлайн-совещаний, которые показали свою эффективность, и о правилах общения, соблюдение которых позволяет сотрудникам быстро договариваться. 

Организация эффективных онлайн-совещаний 

В отличие от офлайн-встреч, совещание в сети должно длиться не полтора часа, а 40 минут: именно столько человек может концентрироваться. Поэтому в онлайне работает правило быстрых договоренностей, к которым можно возвращаться, структурировать и потом быстрее двигаться дальше.

Определите формат и правила общения

Формат общения и правила могут быть любыми: один голос в эфире, критикуешь — предлагай, если нет предложений — не критикуй. Выработайте простые знаки разного уровня, например, поднятый указательный палец означает «Внимание, коллеги, срочно нужно чем-то поделиться». В одной компании при ярко-авторитарном подходе сотрудники, почувствовав, что ими манипулируют или требуют срочного решения, показывали двумя пальцами кавычку в воздухе. Это означало «Давайте сбавим обороты». Таким образом команда формирует свои принципы, работники вовлекаются в процесс общения, а коммуникации упрощаются. 

Выберите площадку

Для онлайн-совещания важно выбрать программу, в которой фиксируются задачи и статус их выполнения. Они могут быть любыми принятыми и понятыми в компании: Microsoft Teams, Outlook, Trello, Битрикс-системы.

Учитывайте особенности

Кроме принципов, на эффективность совещания влияет этап развития организации и принятые в ней правила. Например, когда каждый высказывается, отчитывается — какие задачи сделаны и как, почему не сделаны, какие нужны ресурсы. И каждому предоставляется для этого две минуты в эфире. Или всем демонстрируется дашборд с задачами, которые выполняются в компании. 

Однако, кроме корпоративной политики и культуры, принятых решений, стиля управления, важными также являются личные особенности человека. И каждый руководитель хорошо знает, в чем он силен, а что нужно «подсветить» или компенсировать за счет коллег. 

Общего решения проблемы эффективности онлайн-совещаний нет: с одной стороны — регламенты и правила, сухие и понятные для всех, а с другой — личность, которая влияет на коллектив, может эмоционально заряжать, вдохновлять и стимулировать неформальное обсуждение вопросов. Не секрет, что время «красных» компаний уходит, и диалог позволяет сотрудникам больше развиваться, видеть больше точек роста, находить и обсуждать (даже в неформальном ключе) решения. 

Принципы и метрики онлайн-совещания

Начинаем бодро, заканчиваем персональными благодарностями. Кто-то в начале совещания декламирует стих, кто-то шутит — главное, привлечь внимание. 

Далее переходим к обсуждению задач. Хорошо, если руководители по очереди берут на себя роль ведущих совещания. Во-первых, тогда каждый чувствует, что модерация — это не волшебство, а работа. Во-вторых, в следующий раз люди более внимательно подходят к качеству совещания. 

Всегда должен быть хранитель времени (ассистент или, в случае крайней конфиденциальности, кто-то из руководителей) — кто-то должен фиксировать задачи. Есть второй вариант сохранения времени, когда всем дают до пяти минут на монолог. В каждой компании этот вопрос решается по-своему. 

Используйте ключевые метрики эффективности

Несколько важных метрик эффективности онлайн-встреч, которые нужно отслеживать.

1. Количество принятых решений или выдвинутых инициатив по итогам совещания.

2. Коэффициент решенных задач. В крупном бизнесе нормальным считается 70% выполнения, в среднем бизнесе иногда 40% — это уже хорошо. Маркером эффективности будет ситуация, когда три раза подряд одна и та же задача сдвигается, причем, не важно, по каким причинам — не хватило ресурсов, не было встречи с ИТ-отделом, вопрос был не приоритетным. Такую задачу стоит перенести на встречу, где собираются не все руководители, а только заинтересованные люди. И тогда вместе с ними думать, как ее решить: какие нужны дополнительные ресурсы, привлеченные извне эксперты, или задача сама по себе неактуальна и ее можно убрать. 

3. Эмоциональный фон. Подход «Мы посовещались, и я решил» сегодня неактуален и вероятность выполнения задач при нем снижается. Речь идет об уважительном отношение, партнерстве. В одной из производственно-торговых компаний федерального уровня руководители, выходя с совещания, фиксировали на доске три оценки каждого выступавшего: желтую — при нейтральном выступлении, не вызвавшем эмоций у аудитории, зеленый — если с руководителем было комфортно, общение было эффективно, были приняты решения и сотрудники понимали, что это действительно партнерская работа. И красный, когда от сотрудников требовали срочных решений или руководитель манипулировал ими, лоббируя свое, готовое, решение. Главное, чтобы руководители получали такую обратную связь: было ли комфортно, интересно, хотелось бы сотрудникам и дальше решать эти вопросы. 

Находите собственные идеи и предложения для онлайн-конференций.

Готовьтесь к совещаниям

В молодых компаниях, в малом бизнесе, руководители часто позволяют себе не готовиться к совещаниям. Заставляйте себя делать письменный отчет по обозначенным задачам. Эта мера дисциплинирует, помогает организовать динамичное, понятное для всех пространство.

Помните о регулярности

Каждая компания и каждый руководитель принимают решения, связанные с регулярностью и качеством встреч. Например, они могут проводиться для какой-то определенной группы, при этом остальных информируют уже по итогам. Регулярность также зависит от динамики изменений и комфорта участников. 

Некоторые руководители каждое утро проводят оперативные совещания, на которых хотят видеть своих менеджеров в офисной одежде. Для других это не принципиально, они больше фиксируются на статусе выполнения задач, и неважно, когда сотрудник их выполнит — вечером или ночью. Это, с одной стороны, вопрос зависимости постановки задачи и ее делегирования и, с другой стороны, контроля, который связан личностными особенностями и субъективным подходом. Так, в некоторых компаниях встречи проводятся ежемесячно, задачи обсуждают выборочно, как в проектном управлении, в матричной системе, включая или выключая определенного собеседника.

Записывайте совещания

Когда совещание несколько раз проходит неуправляемо (сотрудники позволяют себе больше критики, углубляются в детали и не могут остановиться, не слышат друг друга), работает способ записи всей встречи. Это могут делать, например, HR, консультант, ассистент. Каждый из заинтересованных руководителей ее прослушивает, фокусируясь на себе, и выписывает ключевые особенности: что ему помогает вести совещание, а что является зонами развития. Составляется большая таблица, в которой каждый видит свои точки роста. И компания после этого еще раз переформатирует совещания, приходит к определенным принципам проведения встреч, которые можно менять. 

Оперативность, умение слушать и слышать друг друга, меняться — это хороший маркер для того, чтобы проводить совещания более качественно и выводить их на новый уровень. 

Следите за нашими обновлениями: