Мой начальник – идиот?

Мой начальник – идиот?

Во время преподавания в Русской Школе Управления я много общаюсь со слушателями курсов между занятиями, в перерывах. И после блока обучения «Лидерство», особенно после части, касающейся коммуникаций, меня часто спрашивают: «Что мне делать? Мой начальник – идиот…».



4097

Есть некоторая ловушка для бизнес-тренера – участвовать в подобных разговорах, подтверждать глупость руководителя и т.д. Поэтому я подхожу к таким ситуациям с утверждением: «работодатель всегда прав», и, если выстраивать отношения с руководителем по принципу «кто дурак», «кто больше прав или виноват», никакой пользы это не приносит. Лучше задуматься о том, что мой руководитель – это мой внутренний заказчик. И, если он меня не слышит или не понимает, - это не потому что он идиот, а просто я не могу донести до него свои идеи. То есть человек, который принимает решения, не видит смысла в моих предложения. И, вместо того, что каким-то образом изменить его, нужно подумать о подходе «как мне научиться более убедительно выстраивать отношения со своим руководителем».


Например, не нужно решать вопросы «на ходу», что часто практикуется в компаниях. Человек подбегает в коридоре к начальнику, что-то ему рассказывает в течение трех минут и убегает дальше. И потом сотрудник убежден: «Ну я же говорил начальнику о проблеме!», но руководитель мог просто не слушать, не вникнуть в суть проблемы. Лучше договориться о встрече, писать развернутые письма и т.д.


Если говорить о каком-то алгоритме взаимодействия, то обратите внимание на «фильтрацию информации»: бывают ситуации, когда руководитель не хочет давать денег на развитие каких-то проектов, расширять штат или в принципе закрыт для всех предложений. В начале глава компании не будет даже слышать подобные предложения, но со временем «фильтры» слабеют, а авторитет специалиста, которому важны интересы фирмы, растет. И, чтобы избегать ситуаций, в которых кто-то выглядит идиотом, на встречи с руководством нужно всегда приходить подготовленным. Например, не ныть, что «все плохо» (это только раздражает), а четко сформулировать задачу – что вы хотите поменять в организации, иметь несколько вариантов решения проблемы, которую вы поднимаете. Обязательно из этих вариантов определите один, который рекомендуете как специалист, и обоснуйте его принятие. То есть алгоритм такой: сформулировать проблему – перевести проблему в задачу – предложить несколько вариантов решений – обосновать один, самый лучший. Тогда руководитель не отмахнется от информации, не станет ее «фильтровать» и, соответственно, не будет выглядеть как идиот.


Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения редакции.
Сложно выбрать? , мы поможем!
Заявка на бесплатную консультацию
Хотите быть в курсе самых выгодных предложений и получать полезные материалы - *

*1 раз в неделю только самое важное и интересное из области бизнес-образования!

Заполните форму регистрации