30 советов-вызовов для лидера

Хороший лидер умеет выслушать собеседника не перебивая, создает атмосферу прозрачности в отношении своих целей и намерений и следит за тем, чтобы команда предотвращала проблемы, а не геройски решала их в авральном режиме. Но прежде всего лидер — человек, который не избегает сложных бесед и умеет их вести.

В своей книге Джеффри Скотт Миллер — исполнительный вице-президент программы по развитию лидерства компании FranklinCovey — обращается к тем людям, которых не готовили к роли лидера с детства и которые испытывают трудности на руководящих должностях. Лидерство, считает автор книги, — определенный путь, который нужно суметь пройти, и далеко не всегда это благородный труд. Зачастую создается впечатление, что на начальственной должности вы только и делаете, что разгребаете воз проблем и нянчите взрослых людей. Он вас ожидают, что вы знаете ответы на все вопросы и умеете в любой ситуации принять решение. Эта книга для тех, кто относится к лидерству с опасением или чувствует себя не совсем на своем месте.

Миллер предлагает 30 советов-вызовов, которые помогут стать достаточно хорошим руководителем даже тому, кто никогда не был самым харизматичным человеком в своем окружении. Рассмотрим подробно несколько неочевидных советов-вызовов, которые предлагает автор, — те, о которых не так часто говорят и о важности которых мы вряд ли бы задумались сами. В конце статьи вы найдете таблицу со всеми тридцатью советами.

Содержание:

— Прежде всего выслушайте

— Заявляйте о своих намерениях

— Научитесь вести сложный диалог

— Оберегайте свою команду от авралов

— 30 советов-вызовов для эффективного управления

Прежде всего выслушайте

Когда в последний раз вы слушали собеседника, чтобы попытаться понять его, а не просто сказать что-то в ответ?

• Научитесь по-настоящему слушать. Слушанию уделяют очень мало внимания на лидерских программах: прежде всего лидеров учат хорошо излагать свои мысли и быть убедительными. В мире сейчас культ говорения — будь то конференции TED, выступления экспертов или подкасты. Возможно, такой перекос сложился из-за того, что слушать — занятие сложное, ведь оно заставляет сосредоточиться на нуждах других людей, а не на собственных.

• Не перебивайте собеседника. У многих из нас есть такая привычка. Мы задаем вопросы, чтобы продемонстрировать свой интерес к собеседнику, однако разные люди могут считать нормой разную продолжительность паузы между репликами и вопросами/ответами. Возможно, вам показалось, что ваш визави уже закончил свой ответ, но он просто взял мини-паузу, чтобы собраться с мыслями. Перебивая, мы теряем доверие собеседника и возможность диалога с ним.

• Следите за тем, чтобы диалог не превращался в ваш монолог.

• Считайте до десяти, прежде чем снова открыть рот. Так вы дадите собеседнику время, чтобы собраться с мыслями и продолжить свою мысль.

• При необходимости плотно сжимайте губы во время речи собеседника, чтобы контролировать свою речь и не начать говорить раньше необходимого.

• Учитесь замечать, когда вы зацикливаетесь на своих планах и перестаете слушать собеседника. Перестав перебивать, вы сможете понять нужды подчиненных, значительно улучшить взаимоотношения с ними и заслужить их доверие.

Заявляйте о своих намерениях

Бывало ли так, что ваши намерения истолковывали неверно? В чем была причина?

• Создавайте вокруг себя атмосферу прозрачности. Долгое время было принято рассматривать лидерство как искусство войны или политической игры: требовалось скрывать свою цель и не раскрывать масштаба замыслов. Однако постепенно корпоративная культура пришла к необходимости атмосферы прозрачности, сотрудничества и доверия. В наши дни сотрудников, скрывающих от коллег факты и намерения и строящих карьеру на манипуляции информацией, считают игроками, ведущими нечестную игру.

  По мнению Миллера, строя свое лидерство на манипуляции информацией, вы проиграете в долгосрочной перспективе — за вами закрепится репутация человека, скрывающего истинные намерения, и никто не будет вам доверять.

• При отсутствии реальных фактов люди начинают выдумывать. Не информируя сотрудников о своих намерениях, вы вынуждаете их строить предположения, которые могут сильно разойтись с реальностью, — и уж точно не помогут достичь взаимопонимания.

• Заявляя о намерениях прямо, мы избегаем лишней траты времени на догадки. Представьте, что подчиненный просит разговора с вами. Вы назначаете ему время, он приходит, но, поскольку в компании нет атмосферы открытости, боится заговорить прямо и тратит время свое и ваше время, ходя вокруг да около. Прямая декларация намерений помогает отсечь лишние помехи и ментальный шум — и вам становится гораздо проще достичь согласия.

• Почти все конфликты возникают в результате обманутых ожиданий. Старайтесь вести себя так, чтобы окружающие слышали и видели именно то, что вы хотите до них донести.

• Проанализируйте, как часто вы начинаете разговор с заявления о своих намерениях: сообщаете ли вы о них прямо или вынуждаете собеседника строить догадки?

• С самого начала попросите собеседника подтвердить, что он понял ваши намерения.

Научитесь вести сложный диалог

Случалось ли вам избегать сложного разговора и тем самым усложнять и без того тяжелую ситуацию? Работа руководителя может включать в себя множество интересных моментов: разработку стратегии, наставничество, празднование побед команды. Но есть и одна пренеприятнейшая задача, без выполнения которой нельзя стать руководителем.

• Если вы не готовы учиться вести сложные разговоры — руководящие должности не для вас.

• Ведение трудного диалога — навык, который можно выработать, упражняясь в этом так же, как вы качаете пресс в спортзале.

• Проанализируйте свои намерения: удостоверьтесь, что вы искренне заботитесь об интересах сотрудника.

• Указывая человеку на недостатки, о которых ему раньше никто не говорил, вы можете изменить его жизнь в лучшую сторону, открыть глаза на то, чего он не замечал.

• Никогда не ставьте в пример других сотрудников.

• Обязательно приводите конкретные примеры слов и поступков. Делайте упор на факты, а не на свои суждения.

• Если вы постоянно откладываете сложный разговор с кем-то, спросите себя — почему? Вам неприятна тема разговора? Вам не хватает навыка? Вы не уверены, что сможете донести свою точку зрения? Выявите истинную причину и поработайте с ней.

• При необходимости найдите человека, с которым вы сможете заранее разыграть сложный диалог (не забывая о конфиденциальности).

Оберегайте свою команду от авралов

Как приучить команду предотвращать аварийные ситуации, а не доводить до них и потом геройски с ними справляться? Существует определенная категория людей, которые чувствуют удовлетворение от работы, только если, фигурально выражаясь, тушат пожары или спасают весь мир. Они не могут жить без адреналина; укрощение хаоса и аврал — их стихия. А теперь задайте вопрос себе как руководителю: кого вы больше хвалите на собрании? Того, кто геройствовал и пожар тушил, или того, кто его предотвратил? Большинству из нас свойственно превозносить первых и не замечать вторых. Но для любого дела предотвратить пожар полезнее, чем потом, надрываясь, его тушить.

• Постоянные авралы приводят к выгоранию команды. Человек так создан, что может собираться и совершать подвиги только в исключительных случаях.

• Проанализируйте, как часто вы сами становитесь причиной авралов на работе. Почему это происходит?

• Улучшайте планирование: 1) Спросите себя, не является ли всему виной ваша потребность в азарте. 2) Установите разумные сроки для выполнения будущих задач. 3) Поощряйте прежде всего проактивные действия и усилия команды, направленные на предотвращения авралов, а не «тушение пожаров».

30 советов-вызовов для эффективного управления

Ниже в таблице вы найдете все советы-вызовы от автора книги, с помощью которых можно стать достаточно хорошим руководителем даже тому, кто никогда не был самым харизматичным человеком в своем окружении.

¹Миллер, Скотт Джеффри. «Больше, чем руководитель. 30 советов-вызовов для эффективного управления». Москва: МИФ, 2022.