30 советов-вызовов для лидера

Лидером не обязательно родиться, им можно стать. Обзор книги Джеффри Скотта Миллера «Больше, чем руководитель: 30 советов-вызовов для эффективного управления»¹.
417

Хороший лидер умеет выслушать собеседника не перебивая, создает атмосферу прозрачности в отношении своих целей и намерений и следит за тем, чтобы команда предотвращала проблемы, а не геройски решала их в авральном режиме. Но прежде всего лидер — человек, который не избегает сложных бесед и умеет их вести.

В своей книге Джеффри Скотт Миллер — исполнительный вице-президент программы по развитию лидерства компании FranklinCovey — обращается к тем людям, которых не готовили к роли лидера с детства и которые испытывают трудности на руководящих должностях. Лидерство, считает автор книги, — определенный путь, который нужно суметь пройти, и далеко не всегда это благородный труд. Зачастую создается впечатление, что на начальственной должности вы только и делаете, что разгребаете воз проблем и нянчите взрослых людей. Он вас ожидают, что вы знаете ответы на все вопросы и умеете в любой ситуации принять решение. Эта книга для тех, кто относится к лидерству с опасением или чувствует себя не совсем на своем месте.

Миллер предлагает 30 советов-вызовов, которые помогут стать достаточно хорошим руководителем даже тому, кто никогда не был самым харизматичным человеком в своем окружении. Рассмотрим подробно несколько неочевидных советов-вызовов, которые предлагает автор, — те, о которых не так часто говорят и о важности которых мы вряд ли бы задумались сами. В конце статьи вы найдете таблицу со всеми тридцатью советами.

Содержание:

Прежде всего выслушайте

Заявляйте о своих намерениях

Научитесь вести сложный диалог

Оберегайте свою команду от авралов

30 советов-вызовов для эффективного управления

Прежде всего выслушайте

Когда в последний раз вы слушали собеседника, чтобы попытаться понять его, а не просто сказать что-то в ответ?

  • Научитесь по-настоящему слушать. Слушанию уделяют очень мало внимания на лидерских программах: прежде всего лидеров учат хорошо излагать свои мысли и быть убедительными. В мире сейчас культ говорения — будь то конференции TED, выступления экспертов или подкасты. Возможно, такой перекос сложился из-за того, что слушать — занятие сложное, ведь оно заставляет сосредоточиться на нуждах других людей, а не на собственных.

  • Не перебивайте собеседника. У многих из нас есть такая привычка. Мы задаем вопросы, чтобы продемонстрировать свой интерес к собеседнику, однако разные люди могут считать нормой разную продолжительность паузы между репликами и вопросами/ответами. Возможно, вам показалось, что ваш визави уже закончил свой ответ, но он просто взял мини-паузу, чтобы собраться с мыслями. Перебивая, мы теряем доверие собеседника и возможность диалога с ним.

  • Следите за тем, чтобы диалог не превращался в ваш монолог.

  • Считайте до десяти, прежде чем снова открыть рот. Так вы дадите собеседнику время, чтобы собраться с мыслями и продолжить свою мысль.

  • При необходимости плотно сжимайте губы во время речи собеседника, чтобы контролировать свою речь и не начать говорить раньше необходимого.

  • Учитесь замечать, когда вы зацикливаетесь на своих планах и перестаете слушать собеседника. Перестав перебивать, вы сможете понять нужды подчиненных, значительно улучшить взаимоотношения с ними и заслужить их доверие.

Получите бесплатно книгу издательства Русской Школы Управления 
«От эксперта к руководителю» в удобном формате EPUB.
Автор — Елизавета Ефремова, организационный психолог, преподаватель программы MBA. Данная книга призвана помочь вам развить личную эффективность новобранца-руководителя. Она написана специально для тех, кто осознанно выбирает движение вверх по карьерной лестнице.

Заявляйте о своих намерениях

Бывало ли так, что ваши намерения истолковывали неверно? В чем была причина?

  • Создавайте вокруг себя атмосферу прозрачности. Долгое время было принято рассматривать лидерство как искусство войны или политической игры: требовалось скрывать свою цель и не раскрывать масштаба замыслов. Однако постепенно корпоративная культура пришла к необходимости атмосферы прозрачности, сотрудничества и доверия. В наши дни сотрудников, скрывающих от коллег факты и намерения и строящих карьеру на манипуляции информацией, считают игроками, ведущими нечестную игру.

    По мнению Миллера, строя свое лидерство на манипуляции информацией, вы проиграете в долгосрочной перспективе — за вами закрепится репутация человека, скрывающего истинные намерения, и никто не будет вам доверять.

  • При отсутствии реальных фактов люди начинают выдумывать. Не информируя сотрудников о своих намерениях, вы вынуждаете их строить предположения, которые могут сильно разойтись с реальностью, — и уж точно не помогут достичь взаимопонимания.

  • Заявляя о намерениях прямо, мы избегаем лишней траты времени на догадки. Представьте, что подчиненный просит разговора с вами. Вы назначаете ему время, он приходит, но, поскольку в компании нет атмосферы открытости, боится заговорить прямо и тратит время свое и ваше время, ходя вокруг да около. Прямая декларация намерений помогает отсечь лишние помехи и ментальный шум — и вам становится гораздо проще достичь согласия.

  • Почти все конфликты возникают в результате обманутых ожиданий. Старайтесь вести себя так, чтобы окружающие слышали и видели именно то, что вы хотите до них донести.

  • Проанализируйте, как часто вы начинаете разговор с заявления о своих намерениях: сообщаете ли вы о них прямо или вынуждаете собеседника строить догадки?

  • С самого начала попросите собеседника подтвердить, что он понял ваши намерения.

Научитесь вести сложный диалог

Случалось ли вам избегать сложного разговора и тем самым усложнять и без того тяжелую ситуацию? Работа руководителя может включать в себя множество интересных моментов: разработку стратегии, наставничество, празднование побед команды. Но есть и одна пренеприятнейшая задача, без выполнения которой нельзя стать руководителем.

  • Если вы не готовы учиться вести сложные разговоры — руководящие должности не для вас.

  • Ведение трудного диалога — навык, который можно выработать, упражняясь в этом так же, как вы качаете пресс в спортзале.

  • Проанализируйте свои намерения: удостоверьтесь, что вы искренне заботитесь об интересах сотрудника.

  • Указывая человеку на недостатки, о которых ему раньше никто не говорил, вы можете изменить его жизнь в лучшую сторону, открыть глаза на то, чего он не замечал.

  • Никогда не ставьте в пример других сотрудников.

  • Обязательно приводите конкретные примеры слов и поступков. Делайте упор на факты, а не на свои суждения.

  • Если вы постоянно откладываете сложный разговор с кем-то, спросите себя — почему? Вам неприятна тема разговора? Вам не хватает навыка? Вы не уверены, что сможете донести свою точку зрения? Выявите истинную причину и поработайте с ней.

  • При необходимости найдите человека, с которым вы сможете заранее разыграть сложный диалог (не забывая о конфиденциальности).

Оберегайте свою команду от авралов

Как приучить команду предотвращать аварийные ситуации, а не доводить до них и потом геройски с ними справляться? Существует определенная категория людей, которые чувствуют удовлетворение от работы, только если, фигурально выражаясь, тушат пожары или спасают весь мир. Они не могут жить без адреналина; укрощение хаоса и аврал — их стихия. А теперь задайте вопрос себе как руководителю: кого вы больше хвалите на собрании? Того, кто геройствовал и пожар тушил, или того, кто его предотвратил? Большинству из нас свойственно превозносить первых и не замечать вторых. Но для любого дела предотвратить пожар полезнее, чем потом, надрываясь, его тушить.

  • Постоянные авралы приводят к выгоранию команды. Человек так создан, что может собираться и совершать подвиги только в исключительных случаях.

  • Проанализируйте, как часто вы сами становитесь причиной авралов на работе. Почему это происходит?

  • Улучшайте планирование: 1) Спросите себя, не является ли всему виной ваша потребность в азарте. 2) Установите разумные сроки для выполнения будущих задач. 3) Поощряйте прежде всего проактивные действия и усилия команды, направленные на предотвращения авралов, а не «тушение пожаров».

30 советов-вызовов для эффективного управления

Ниже в таблице вы найдете все советы-вызовы от автора книги, с помощью которых можно стать достаточно хорошим руководителем даже тому, кто никогда не был самым харизматичным человеком в своем окружении.

День 1

Демонстрируйте скромность

День 2

Мыслите в духе изобилия

День 3

Прежде всего выслушайте

День 4

Заявляйте о своих намерениях

День 5

Берите на себя обязательства и выполняйте их

День 6

Носите свое настроение в себе

День 7

Вселяйте доверие

День 8

Подавайте пример баланса работы и личной жизни

День 9

Расставляйте правильных людей на правильные места

День 10 

Не жалейте времени на общение

День 11

Пересматривайте свои парадигмы

День 12

Научитесь вести трудный диалог

День 13

Говорите прямо

День 14

Сочетайте принципиальность и отзывчивость

День 15

Проявляйте лояльность

День 16

Поощряйте правдивость

День 17

Исправляйте неправильное

День 18 

Будьте наставником для своей команды

День 19

Оберегайте свою команду от авралов

День 20

Регулярно проводите встречи один на один

День 21 

Дайте другим возможность блеснуть

День 22

Создавайте видение

День 23

Создавайте критически важные цели (КВЦ)

День 24

Выстраивайте свои действия в соответствии с критически важными целями


День 25

Настройте организационные системы на поддержку миссии

День 26

Добивайтесь нужных результатов

День 27

Отмечайте победы

День 28

Принимайте высокоценные решения

День 29

Возглавьте процесс перемен

День 30 

Становитесь лучше





¹Миллер, Скотт Джеффри. «Больше, чем руководитель. 30 советов-вызовов для эффективного управления». Москва: МИФ, 2022.


 

 
Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения редакции.
Сложно выбрать? Напишите, мы поможем!